亚洲最佳雇主员工投入之实务－两家公司之比较-中央大学人力资源.PDF

亞洲最佳雇主員工投入之實務－兩家公司之比較 陳怡秀 國立中央大學人力資源管理研究所研究生 林文政 國立中央大學人力資源管理研究所教授 第一章 緒論 如果你想要你的員工符合或超越你的預定工作目標，你必須設法讓員工對組 織投入他的「心」 ，讓他們在理性與感性上都能對組織投入，進而透過這樣的員 工投入，實際地改善組織績效(Bennett, Bell, 2004) 。根據Harter, Schmidt, Hayes (2002) 對三十六間公司，共七千九百三十九個事業單位進行後設分析 (meta-analysis)發現：員工投入 (employee engagement) 和顧客滿意度－忠誠度、 獲利率、生產力、員工留任、安全這些組織成果有關(Harter, Schmidt, Hayes, 2002) 。蓋洛普在2001 年 3月前，已經有超過 87,000個事業單位，將近 150萬員 工使用他們發展出的員工投入調查，他們針對這些單位進行跨單位的比較，進而 發現員工投入分數較高的單位，有較低的離職率、較高的業績成長、較佳的生產 力以及較高的顧客忠誠度等其他可以證明績效較佳的指標(Thackray, 2001) 。 Hewitt 企管顧問管理公司的調查亦發現，員工投入和幾個企業關鍵衡量指標 具高度相關，其中包含員工離職率與留任、生產力、業績成長、顧客滿意度、和 整體股東利潤 (total shareholder return) 。他們認為，員工投入和廣泛的企業績效衡 量指標有明顯的關係，並利用客戶資料庫比較了五年員工投入的結果和企業經營 成果，結果發現員工投入和整體股東利潤(total shareholder return) 、業績成長有高 度相關。其中投入得分在前 60%的企業，五年平均的整體股東利潤 (TSP)會多出 24% 以上；最佳雇主員工投入的得分高於一般企業約20% ，員工離職率也整整低 1 於他們的競爭者將近三分之ㄧ；高員工投入的組織毎位員工的平均產出與所創造 的市場價值，均比標準普爾五百 (SP 500)高出許多 (Bennett, Bell, 2004) 。 此外，CLC(Corporate Leadership Council)調查 10個產業、 59個組織、 50,000 個員工後發現，離職意圖與低投入的組織相比減少了 87% 。DDI(Development Dimensions International) 亦提出員工投入和一些組織重要產出結果，包括目標達 成率、員工滿意度和離職意圖都有關係，因此 DDI認為投入的分數可以當作是 一項有意義的預測組織長期成功的指標，部分公司甚至利用投入的分數做為是 HR計分卡的領先指標 (DDI網站) 。 由上可知，員工投入對於組織經營成果有許多正面的影響，那麼就員工的角 度而言， 「投入」對他們而言又有什麼影響呢？透過「投入」可以為個人注入能 量、自我意義 (self-significance) 、心智堅持(mental resilience)(Schaufeli and Bakker, 2004) 、並能透過工作角色滿足人類的心靈(May et al., 2004) 。當個人投入時，不 但可以結合工作角色與自我，並能促使員工在工作上和他人產生連結、會有個人 存在感、並能主動地在工作中扮演好自己的角色，同時能表現出自己更好的ㄧ面 (Kahn, 1990) 。 因此我們可以發現， 「員工投入」不僅可以對組織成果展現許多正面的影響， 就員工而言，亦可藉由投入，讓他們在工作中找到自我與工作滿足感，提升他們 的心靈層次。對投入的員工而言，工作不再只是工作而已，而是隱含著另一種的 人生意義與發展。 既然員工投入對組織與員工都有正面影響，那麼就企業的角度來看，究竟應 該怎麼做才能產生高投入的員工呢？ Kahn(1990)提出個人的心理因素會影響投