[经管营销]麦肯锡解决问题的七个步骤.ppt

解决问题的基本方法—「七步成诗」 麦肯锡公司项目小组培训材料 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 HKTR980306TP-AC 1 “善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。” 有关解决问题常见的迷思 “解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。” 迷思 事实 2 解决问题的七个步骤 陈述问题 分解问题 (问题树) 去掉所有非关 键问题(漏斗法) 制定详细的 工作计划 进行关键分析 综合调查结果， 并建构论证 讲述来龙去脉：在 沟通文件中将数据 及论证联系起来 一周解答， 然后再来 ？ 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 步骤5 步骤6 步骤7 … … … 3 第一步-陈述问题 清晰地陈述要解决的问题 清晰陈述问题的特点 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点 4 首要之务是对问题的准确了解 5 陈述问题的实例-公共图书馆 公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题 评价 图书馆是否应努力改善对会员的服务？ 能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？ 图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？ 事实的陈述 无可争议 太空泛 具体，可行动的 问题 6 其他方面-问题的背景情况 1.决策者 4.成功的标准 2.影响决策者的主要因素 5.主要衡量标准 3.解决问题的时间 6.所需的准确度 哪些是他们比较关心的问题？ 你如何解决互相冲突的问题？ 决策者如何判断是否成功地解决了问题？ 他/她所关心的是什么？ 哪些是你的听众？ 哪些是衡量成功的主要变数？ 多快需要找出解答？ 需要何种准确度？ 7 问题背景情况的实例-公共图书馆 1.决策者 4.成功的标准 2.影响决策者的主要因素 5.主要衡量标准 3.解决问题的时间安排 6.所需的准确度 图书馆馆长 12个月後需再由市长续聘并由理事会批准 已任职7年 市长 将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力 改革必须同图书馆的使命一致 改革计划必须可在6个月内实施 改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革 图书馆馆长 理事会 市长 不超出预算 客户满意度调查结果有所改善 发给市长、报纸或图书馆长的表扬信 必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题 对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要 但不能超出预算 8 关心听众所急 9 “杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对他进行评判。” 一定要考虑到决策者的主要标准 10 注意多快需要答案 11 步骤2-分解问题 逻辑树 问题陈述 问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 12 逻辑树的三种类型 类型 描述 推论的成份 首先定义问题，再将问题分成不同的部分 先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设 列出关键问题，使之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列 推论 以假设 为主 问题图 利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题 逻辑树的末梢以问句形式结束 利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用 行动、主张、标准、问题、话题 原因 ？ ？ 什么/ 如何 原因 是 否 13 推论式的逻辑树举例-公共图书馆 图书馆如何能在不超出现有预算的情况下，通过延长时间，选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务？ 为什么业绩变差？ 不采取行动能否改变？ 延长开馆时间能否有重要的改善机会？ 通过更好地选择书籍/刊物能否改善业绩？ 使借阅现有材料更方便能否改善业绩？ 图书馆书刊材料的收集工作有改变吗？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？ 晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？ 准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？ 目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？ 14 切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值 15 步骤3-淘汰非关键的问题 淘汰的问题 问题陈述 问题1 问题2 问题3 经常反复推敲过程中的第一步 假设/理论及数据之间的来回穿梭 使用80/20的思考方式 重点努力解决最重要的问题 不仅要常问“那又会怎样”...而且还要问