防范绩效修正主义.docx

防范绩效修正主义今天无数企业希望通过绩效考核的手段来提升绩效、挽救企业的颓势并激发员工的斗志，但往往事与愿违，甚至绩效致死。过去四十年，目标和绩效管理成为企业战略和人力资源管理的重要领域，笔者由此看到了两条曲线：一条是使用“绩效主义”的企业越来越多，这是一条上升曲线；一条是更多企业正陷入考核困惑，这也是一条上升曲线。这无疑给我们当头棒喝，有更多的企业正在被绩效考核毁灭。是推翻绩效主义，还是重新理解和定位绩效主义？建议大家先认识一下绩效考核的真面目：它的本质不是绩效管理，而是绩效修正主义。“绩效修正主义”的危害在于它的隐蔽性，即它一直以绩效管理的名义出现，并正在以其危险的本质和虚假的面貌危害企业发展，而真正的绩效管理/绩效主义正在被企业忘却或者走向无声。这就好像一个身体被癌细胞吞没，白细胞和癌细胞都是以细胞和蛋白质的名义，但本质却是完全的对立体，是一场你死我亡的较量。绩效修正主义：是指标主义而不是目标主义真正的绩效主义强调目标管理，而不是指标管理。而在实施过程中，各级管理者却很容易陷入指标主义的误区：即忘记目标而追求指标，对指标的设计和分析乐此不疲，究其根本原因在于以指标代替目标，以为达成指标就是目标全部，这无疑找到了一个错误的标杆。真正的目标从长远来看，对组织而言是愿景和战略，它是一种呼唤和感召，是一种激情文化，以未来和胜利实现价值回归，它是企业领导者需要思考，并由全体员工以践、修、行来理解和行动的。从这点来看，很多企业的早期，虽然没有考核，但却是朴素而真正的绩效主义，它不需要理由，以价值观为基础，以愿景为形式，用激情来表达。真正的目标管理从短期来看，对组织而言是阶段实现客户价值和组织价值，是从客户需求出发，以阶段为单位对客户价值的深刻把握。比如我们看到组织的目标，本质是实现客户价值的低成本、高价值、高质量，为客户可持续地服务；但如果单纯以预算值、利润、市场份额或者投诉率来代表，就太苍白了，低投诉率不意味着好的服务，高利润不意味着实现了客户价值。以指标代替目标是一个误区，如果我们谈指标，设计一个离职率指标为绩效表达，要求从8%降低到5%，其实背后的目标是要求管理者通过各种行为提升组织气氛，提升个人对组织的认同。而这些都不是单纯以指标可以表达的，离职率指标只是一种反映。目标的确定好似登山，其实是一种风景，一种意境，但不是8848米。如何实现目标的隐性和显性的结合？这就要求管理者客观理解目标的隐性特征，量化的指标可以作为关键绩效指标的参考，但更多关注行为和结果的结合，即虽然目标很难量化，但实现目标的行为是可以看到和要求的。组织绩效管理不能单纯以结果为导向。需要说明的是这种结合并不意味着指标的失效，但绝不应将指标变成管理的全部，变成管理者追求的全部，优秀的管理者关注方向，对目标有深刻理解，指标只是追求目标过程中的自然所得而已。绩效修正主义：强调奖金和薪酬回报，而不是激励管理很多人认为，绩效主义就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工是为了拿到更多报酬而努力工作。”这是绩效管理的错误定义。其实40年来绩效主义的定义从来没有改变过，德鲁克说：“绩效精神是企业和其全体员工对目标追求和赢得的精神，绩效精神是对组织的考验。”奖金和薪酬回报从位置来看只是绩效评估的应用而已，而绩效管理的内在要求是沟通管理，是管理者和员工的双向沟通，是绩效目标和计划设定、绩效沟通、绩效评估和反馈应用的闭环管理，绩效管理其本质是激励管理。但遗憾的是，很多管理者和HR专业人员，把最显性和最简单的奖金和薪酬作为绩效应用的唯一手段，他们认为这是员工的全部需求，其实这是对员工的鄙视和员工工作精神的不尊重。管理者忘记了激励是根据被激励者的需求和个体不同而不同的，很多时候表扬和“拍一下肩膀”比涨工资有效；很多时候对员工职位的调整，帮助员工定位好职责比扣奖金有效；而当员工不能完成目标时，管理者又以奖金和薪酬威胁员工，所以当管理者不断以奖金和薪酬作为诱惑或者屠刀对待员工时，员工的目光自然转移到了奖金，而不是工作和客户。问题的实质并不是绩效管理的错，而是绩效管理者本身的误解，他们以苍白的手段实施管理，忽视对组织和员工成长的分析，忽视沟通和激励。真正的激励管理背后是沟通管理、能力管理和预防管理。沟通管理意味着管理者要不懈追求对员工和组织的无缝管理，通过沟通让员工有动力去达成目标；能力管理意味着分析组织和员工能力，尤其是明确短板和需要的支持；预防管理意味着不是眼睁睁地看着目标无法达成，事后的惩罚不是目的，因为已经给组织造成了不可补救的损失，找替罪羊也没有用处了。绩效修正主义：只是强调KPI关键绩效指标，而不是流程和细节管理看到过很多的企业热衷于KPI的设计、分解、收集、评价，这让他们关注绩效管理工具（如平衡积分卡）的使用，而忘记了绩效管理的分层特征。对于不同层面的组织和员工而言，绩效管理的