关于零售商场管理制度的一些心得体会.doc

关于零售商场管理的一些心得体会 对现有零售商场管理的一些浅思考 一、改变营利方向 1、变销售后利润为销售前利润 长期以来，商品的销售增值（毛利）一直是零售商场最主要的利润来源，但随着市场竞争的日趋激烈，零售价格越来越透明，导致商场的销售毛利率逐步降低，而现阶段恰遇金融危机，销售额下降幅度也大，在毛利率低的情况下，毛利额度是有限了。 在这种情况下，我们必须改变为另一种思路，那就是变销售后利润为销售前利润，将商品的销售附加条件充分利用（增加营业外收入），虽有销售市场的萎缩，但供应市场却没有萎缩，相反竞争更加激烈，适当的增加一些销售附加条件，供应商是完全可以接受的，为保证销售额，供应商会降低供货价格，商场也会降低零售价格，因此毛利空间已经越来越有限了，供应商要赚钱的，商场更是要赚钱的，供应商十分清楚这一点。 2、加大营业外收入管理 根据多年行业经营管理经验（特别关于采购方面的资深操作经验），现有零售业的赢利策略已有改变，更多的超市商场更注重营业外收入的管理，这是因为：首先，由于价格竞争激励，商品的销售毛利已经微乎其微了，甚至有些大卖场的商品毛利还不够支付最基本的成本开支，如果想从这方面赚钱，空间已经越来越小了。其次，供应商也知道商品毛利空间越来越小，他们也准备了一系列的条件政策来弥补零售商和促销自己的商品，就看零售商的采购人员是否懂得去争取和谈判了。最后，既然供应商都准备了一些东西，那就需要有专业的采购管理人员来操作这些事情了，往往更精明、更专业的采购人员为零售商争取的营业外收入更厚更可观。简单的讲，能否拥有一支高深技术的采购进货团队，就是意味着这家企业的赢利大小的关键因素。 3、商品毛利保证 通过专业的商品采购技术和严格的工作作风，达到理想的毛利率和毛利额。必须严格控制商品进货价格，加上既敏感又透明的市场销售价格，并且在商品结构配比及畅滞销品种优化上进行科学管理，最终达到理想的商品销售增值（毛利），从而保证了我们必须的毛利率和毛利额。 4、成本支出控制 在现有这种消费力影响较大的情况下，为增加收入，不光要创收，更要节流，更加有必要对成本、费用、开支等基础性支出部分进行严格管理控制。首先对人力成本进行控制，在明确权责的基础上合理定岗定编定员，精简人员，降低工资费用，再次对一些不必要的环节和部门进行整顿，能合并的合并，该取消的取消，可缩减的缩减，通过这些策略达到对部门的精简和优化，直接降低或减掉一些非必需的费用开支；最后，通过对业绩挂钩的奖励机制，一方面提高全员的积极性，另一方面为加强部门间和人员间的竞争流动，在降低费用支出的同时也增加了竞争收入。 二、强化营销手段 5、促销永远是最有力的武器 商场不促销，就意味着不参与吸引客流的市场竞争。就算国际上著名的品牌外资零售企业也懂得促销的惊奇作用。逢两周一个档期的DM海报，每天都令人期待的限时抢购，固定周期的大型促销现场活动等一系列吸引着有中国国情心态的消费者的动作，往往收到的是超出预期的火爆效果。 6、挖掘供应商的促销空间 首先，你不得不相信，不管在任何时候，供应商的促销热情都会比零售商高，他们更希望自己的商品在卖场中能有一个不断上升的销售量。其次，供应商提供的促销活动更有成效，因为供应商更熟悉自己的商品，懂得使用最恰当的策略手段才能达到最理想的促销效果，最后，通过充分挖掘供应商的促销热情和促销空间，这样能取得一举两得的效果，一方面厂家为提升自己商品的销售而积极响应，另一方面作为商场也减少了自己的促销成本和开支却取得更好的销售效果，这样的好事，何乐而不为呢？ 7、市场营销及公关活动必不可少 首先，必须做好政府部门的救市购物卡的争取工作，在金融危机袭来，消费市场暗淡时，政府为稳定民生往往会出这招（已有先例）。这时是否争取到这一点最为关键。其次，我们更应该主动出击去抓住企业的大宗购物业务，这可是提供销售保障最好的工作，当然我们还得做好同行间的合作联络工作，只有共同努力，才能促使零售市场的繁荣，最后可以通过开展促销活动来带动或稳定销售业绩。 三、调整经营规模 8、化整为零，以点布面 由于客流减少导致销售额减少，从而降低了毛利额，这时经营成本的压力体现得尤为突出，我们只有通过减少开支来保证我们的经营利润，其中最主要的就是根据消费圈合理调整经营面积和经营规模。原则上可以使用两种方法：一是减小单店的经营面积，降低租金和费用开支压力；二是在前者基础上开发合理经营面积的新分店，用以扩大规模和占领市场，这样的好处是一方面提供更多的不同型态商品销售环境，另一方面由于规模的扩大更利于谈判供应商的赞助支持（特别是对新店的支持，有经验的人都知道，这种赞助支持相当可观，可以说至少负担起