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信用社后备干部培养方案 行政人事部 前期： 成立工作领导小组 确定具体分管领导（第一负责人和第二负责人）； 由行政人事部担纲并取得其他部门的积极协助； 整个方案实施中进行工作分解，落实专人负责具体某项工作； 每月一次工作例会，及时发现可能存在的问题，立刻改进， 每半年一次情况总结会 中期： 需求调查 对现任职的所有中层干部进行全面摸底，统计数据，例如下表 表1： 任职岗位 任职人员 工作经历 工作成绩 预计离退休时间 根据上面一步所统计的离休时间一项导出每年中干离休率与空缺岗位，统计出需培养中干的数量，并确定待培养后备中干启动时间，例下表 表2： 空缺岗位 预计空缺时间 待培养后备中干启动时间 假定待培养后备中干的年龄不超过30岁，对现有此年龄条件下所有现在岗员工情况摸底，在此采用360度面谈技术及必威体育精装版学到的disc测评系统，从四个角度即直线上级、下级、同事、自己四个方面获得对某某的评价； 表3： 任职岗位 青年员工某 从业经历 Disc测评结果 同事评价 下级评价 直线上级评价 制作空缺岗位的职位说明书（此项活动关键，是整个方案实施执行的基础） 对空缺岗位进行工作分析，在此采用360度面谈技术，从四个角度即直线上级、下级、同事、自己四个方面获得他们认为任职此岗位需要具备的一些素质和条件，在此要形成一些可量化的指标，有硬指标也有软指标，例如包括关键行为指标，以及一些次要指标 制作空缺岗位的职位说明书； 说明书完成后任然依据四个维度将说明书进行讨论修改，形成最终定稿； 甄选后备中干（下文称呼“其”） （1）依据职位说明书当中工作分析的指标对表3中的青年员工进行甄选，按照每个空缺岗位所需中干数量的2倍到3倍得出初次名单： （2）甄选中要关键注意知识结构、背景交叉、男女比例的均衡； 中期跟踪培养——考察其会不会干、干不干得好 对可培养后备中干调动到不同空缺岗位锻炼，每次锻炼时间不少于一年半； 跟踪记录，形成档案 任职期间的表现任然采用360度法，考核其任职表现、成绩、问题； 每半年和其进行一次任职面谈； 培养期间为三年到五年（只是一个假设约数，不同情况具体确定时间周期） 后期： 6、成果 (1)最终每个预计空缺岗位有第一候选人和第二候选人两位候选人； （2）整个培养过程是动态的，是及时反馈、调整、可控的； 不足：如何调动青年员工积极性的同时又不会造成其他员工的失落甚至对企业的离心感；