信用社绩效考核管理总结汇报材料：用活“绩效”，提升“价值”.docVIP

信用社绩效考核管理总结汇报材料：用活“绩效”，提升“价值” 员工是企业价值的创造者。“活”的绩效方案能激发员工的积极性和能动性，大大提升企业的价值和效益，而不合理的绩效方案可能导致与企业愿景相悖的员工行为，让企业管理无效。近年来，****农村信用联社（以下简称我联社）通过调查研究，针对性制定绩效管理方案，激发了全员活力，实现了员工收入增长、自我价值提升与企业快速发展同步的目标。截至ⅩⅩ年6月末，我联社存款余额55.62亿元、贷款余额27.65亿元，较2008年末分别增长39.4亿元、18.46亿元；不良贷款余额0.79亿元，不良占比2.86%，分别较2008年末下降5.12亿元和61.47个百分点。ⅩⅩ年总收入2.93亿元，经营利润1.08亿元，分别较2008年增加2.3亿元、1.63亿元。在绩效考核管理上，我联社的主要做法是： 一、“一体”带“两翼” “一体”，即：绩效考核方案。在绩效管理上，每年度的绩效考核方案是主体。每年度的四季度，我联社都会组织领导班子和机关部室对本年度的绩效考核方案进行效果评估，并针对下年度的绩效考核方案深入基层网点开展调研，广泛收集各岗位员工建议，绩效考核方案初步拟定后再反复征求员工意见，反复测算工资总额，于12月底前定稿。每年元月上旬，联社都会将网点负责人和所有岗位人员调整到位，将本年度的绩效考核方案、网点目标任务下发，让所有人都吃下“定心丸”，一门心思抓发展。 “两翼”，即：行政考核和劳动竞赛。绩效考核突出的是以年度为阶段对业务目标的量化式的货币化考核。而结合网点整体目标实施的职务升、降级和诫勉谈话为主要内容的行政考核，能极大地强化网点负责人的责任心，是我联社绩效考核的有效补充。同时，在抓月度、季度等业务或局部业务发展时，我联社还会把劳动竞赛作为重要的补充。如通过今年3-6月份组织的资金竞赛，我联社存款分别较年初余额最高增长10.8亿元、日平增长4.53亿元，取得了历史性的好业绩。 二、“三力”搭“三台” 自2008年以来，我联社着力打造并逐步完善和构建了绩效管理的三个机制平台。 1、支付“近中远”。在绩效考核前期，我联社实行“月度预发、季度考核，年度结算”的以年度为时段的支付方式，慢慢发现有员工过于注重短期效应的弊端。2010年，我联社在年度考核基础上，增加了以风险赔偿金和收入延期支付为主体的中期考核机制。ⅩⅩ年，股份制银行加大了对我联社优秀客户经理的“挖角”力度，人才流失的危机增大。为此，我联社又制定“阳光晚年基金”制度，以贷款到期回收率99.95%和利息收回金额作为标准计提客户经理奖励基金，在客户经理退休时或调离信贷岗位时支付。由此，全面打造了“近、中、远”期融合的薪酬支付体系，既增强了员工的营销力，提高了风险管控的自觉性，又留住了优秀员工。 2、电子“钱袋子”。ⅩⅩ年，我联社在省联社数据下发的基础上，外聘软件开发公司，依照联社绩效考核方案研发了电子化绩效管理系统，大幅提升了绩效考核的科技化、数据化管理水平。今年下半年，我联社将进一步完善系统，实现员工业务绩效的点对点计算、点对点到账、点对点查询、点对点支付功能，让绩效管理系统真正变成员工的电子“钱袋子”。 3、排名“天天督”。发展是硬道理，排名是真本事。业务排名既是各网点在辖内发展水平、任务完成情况的实时排列，更是各网点工作作风、工作能力的真实映照，有利于鼓励先进、鞭策后进。为此，我联社建立了对各网点任务考核数据的及时通报机制，自每月中下旬开始，在内部网站上对各项业务数据进行“天天排名”，由联社相关业务部室和联点干部“天天督促”，形成了“比、赶、超”的良好氛围。 三、“四策”见“四效” 绩效考核，不是简单的数学计算，它关乎联社全体员工利益的调整，每一个细微的变化，都将涉及多个人的切身利益。实践中，我联社认识到：没有正确的实施“策略”做基础，再完善的方案也难以取得好的效果。 1、打破“大锅饭”－解放思想见成效。“大锅饭”、“平均主义”是企业活力迸发的最大障碍。我联社为打破“大锅饭”，提出了“基本工资保吃饭，绩效工资靠实干”的思路，采取了交叉推进”策略，走过了一个全员思想解放的过程，走过了一个循序渐进的过程，走过了一个让员工逐步接受的过程。2009年，拉开了客户经理绩效收入，最大绩效差距达到了10万元，在当时高风险、低收入的我联社“炸开了锅”。2010年，将绩效分配向临柜人员倾斜。ⅩⅩ年，再适当提升了联社机关人员的绩效工资。2009年，一位全年只拿了几百元绩效的客户经理跑来质问联社理事长：我工资怎么这么少。理事长问他：你营销了多少产品？收了多少不良贷款？揽了多少存款？他说都没有。理事长再告诉他：想要多拿钱，就要多营销。只要够努力，不怕你“拿钱多”。听完后，他不再吱声，转身离开，第二年他的绩效工资经考核达到了中等水平。至ⅩⅩ年，我联社实行全员营