让HR经理人走出职业困惑的误区(案例分析).docVIP

让HR经理人走出职业困惑的误区 　　从HR总监Franklin的办公室走出来，Alex走到办公室长廊前的窗户旁边，眺望着窗外，眉宇间布满了忧愁。 　　Alex跳槽到邦德电子工程公司担任HR经理仅有一个月的时间，然而刚跳槽时的那股激情似乎正在飞速地消逝，余下的只有无奈与困惑。Alex感觉自己在邦德电子工程公司工作仅一个月，就遭遇了在头一家企业工作五年一样的困惑——对人力资源管理从业者职业内容与职业发展的困惑。 　　Alex坚信自己是执着并且专注于人力资源管理，并期待着在这个领域获得更加全面的发展。然而，一连五年的从业经历，让Alex开始怀疑自己对HR管理工作内容的理解是否存在问题。 　　疲于招聘的民企工作经历 　　在跳槽到外资企业之前，Alex在明强电子设备公司整整服务了五年，从最初的人事文员逐步成长为明强电子设备公司的人力资源经理。明强电子设备公司是一家民营家族企业，老板在用人方面也有着典型的家族企业的特点：但凡涉及财务和核心技术的，无一不是任用亲戚担任。 　　在明强电子设备公司，Alex就一直致力开拓HR管理的其他模块，然而却总得不到老板陆总的支持。刚刚晋升为人力资源经理的时候，Alex曾向陆总建议进行人力规划，并开展培训以及绩效考核等模块的工作，但陆总却表示人力资源经理管好招人就好，没有必要在其他的事情上耽误太多经历，尤其不能增加人手。 　　Alex当时想可能是由于陆总不太理解人力资源管理其他模块给企业带来的价值，于是决心通过组织培训来改变陆总的意见，然而当Alex成功开展员工技能培训计划时，陆总却直接一盘冷水浇熄了他的激情，因为陆总很严肃地表示：公司花钱雇佣员工来上班的目的是为了生产产品、创造效益，而不是在这里上课。 　　Alex试图说服陆总，对员工进行培训的目的是为了员工更有效率的生产，然而陆总的理由同样非常强而有力：培训好的员工走了，岂不是给竞争对手增加了火力？ 　　在接下来的三年时间里，Alex除了掌控在财务——老板娘手中的薪酬模块没有尝试过之外，其他的人力资源管理模块几乎都尝试过一遍，然而遇到的最大阻力始终是来自于老板陆总，比如Alex要做培训，陆总会说等出了品质事故的时候再做培训吧，建立长期的培训机制纯属浪费公司资源；要做绩效考核，陆总会说那种东西中看不中用，有那时间还不如去物色一些比较好的技术工；要做员工关系的话，陆总会说只要按时给员工发薪，员工关系还需要管理吗？…… 　　Alex也同陆总沟通过很多次，但是陆总却倔得要命，始终坚持认为人力资源管理就是招聘与离职管理，当然也有一些出勤和劳动合同等方面的管理。 　　终于，Alex决定离开明强电子设备公司，寻找能够施展自己专业抱负的平台。 　　看起来功能齐全的外资企业 　　Alex如愿以偿地进入外企邦德电子工程公司担任HR经理，面试他的HR总监Franklin对于Alex的执行力非常赞赏。 　　进入邦德电子工程公司的第一次部门例会，当Alex面对着手下的薪酬主管、培训主管、绩效主管、招聘主管以及员工关系主管时，心中充满了激情和斗志，一个职能模块齐全、分工明确的人力资源工作环境是他期待已久、梦寐以求的，Alex坚信在这样的环境里，他不仅可以提升自己对人力资源管理行业的综合理解，更会带领好这个部门。 　　然而，一个月过去之后，Alex感到有些失望了，邦德电子工程公司的人力资源部虽然划分了不同的职能部门，但是一直在干活的似乎只有招聘组。每周的部门例会上，薪酬福利组汇报的内容都是关于员工考勤，问及薪酬政策以及薪酬结构方面，薪酬主管直接告诉Alex这些都是公司董事会和高层决定的事情，薪酬福利组直接遵照执行就可以了；培训开发组汇报的内容除了入职培训还是入职培训，问及其他方面的培训计划，培训开发组的回答是公司没有类似计划；绩效管理组的汇报更简单，大部分都是员工转正考核的表格收集，问及具体操作时，得到的答复竟是季度考核、新员工转正考核的表格都是由用人部门自行设置，绩效管理组所承担的工作任务仅仅是将这些表格收集汇总；员工关系主管更是绝大部分精力都花费在帮助招聘管理组进行离职面谈和离职管理方面…… 　　现实的这种情况让Alex感到更加迷茫，作为一个职能模块完整的外资企业人力资源管理部，为什么除了招聘之外的工作都形同虚设呢？从组织架构上来看，Alex更是发现了一个有趣的现象，除了招聘管理主管下面有四个员工之外，其他职能小组都只有主管一个光杆司令。 　　当Alex静下心来，同自己的部属们讨论是否需要做出一些改变时，五个下属主管居然一致认为没有必要，因为邦德电子工程公司从德国的总部、到全球近二十家分公司，几乎都是才用这一套成熟的人力资源管理模式，Alex完全没有必要为了给公司高层留下印象而做出标新立异的改进。 　　对此，Alex唯有苦笑，他拟进行进的初衷不过是为了使得人力资源管理模块更加清