远卓-朝阳公园给任主任的总结新版.docVIP

结论 财务管理有漏洞，没有部门整体年度预算、结算等；行政科有管理公司固定资产的职责，但仅限于固定资产的物权，对资产价值不做任何评估； 总经理管理的幅度过宽，大事小事均要亲自过问； 具体论据（备忘） 目前行政科仅有办公用品预算，以季度为准，没有年度预算和部门整体预算。 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 结论 区政府的行政影响和干预在影响了朝阳公园的业务，因而公园的经营发展有着不确定性和不可预见性； 公司管理决策流程存在问题，项目决策前缺乏可行性分析研究，经营项目没有成本核算； 中层管理人员整体素质较低； 管理多头问题严重，计划性差； 拆迁资金压力大； 公司缺乏激励机制，留不住人才。 具体论据（备忘） 1．“蓝色港湾”项目已由前任区长同意，但现任区长对方案不满意，故此项目无法按原计划实施，目前此项目仍在停滞阶段；由此说明区里对经营项目的干预； 2．公园的功能定位按重要性排序依次为：高科技、文化、教育、娱乐和休闲； 3．经营发展方面的建议包括：开发公园周边房地产，如高档别墅，建酒店，提供演艺场所等； 4．绿帝公司目前仅是房地产项目公司，还不具备房地产开发能力； 5．绿帝公司的部室设置及职责如下： 办公室：行政后勤 拆迁科：配合拆迁服务公司安排居民拆迁和企业搬迁； 计划发展部：项目立项，项目规划等；员工5人； 工程部：网球场建设的配合工作；员工6-7人； 经营部：西小区外资合作企业的资金收缴，高尔夫球场的撤项；员工3人； 物业管理：负责旅游一条街的租金收取； 另有财务人员两名。 6．绿帝公司已与其他公司合作开发的项目和拟开发的项目： 综合服务楼：3万平米，还为办开工许可证，属于土地转让； 热厂改造：位于西小区，已有规划许可证，正在办开工许可征；属于土地转让； 天瑞和信项目：西小区D组团，属于土地转让； 中宏祥项目：西校区H3号地，属于土地转让； 春园项目：已收尾，属于盒合资合作； 南湖二期：属于合资合作； 碧湖居：属于合资合作； 京达公寓：属于合资合作。 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 结论 田总来后，将16家公司整合为5大板块――机关、华营、绿帝、绿波、物业（韩） 田总来后，成立了目标考核办，主要职责―― 对经理办公会上确定的工作任务进行监督执行，要求各部门和子公司每月5日前将本月的工作任务书交上来，并在本月25日进行考核，看是否按时完成任务；同时，每月制定各部门的精神文明任务，并考核 编辑公司的制度汇编，供区领导的视察；制度的执行和下发，必须先经工会、职代会和党委的批准 目标考核办的考核结果与奖金有挂钩 具体论据（备忘） 　 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 结论 绿帝公司并非一个真正的独力经营实体，而是总公司在房地产开发和合作方面的一个办事机构，并没有自己的业务 总公司领导管得太细，没有授权，下面人员办事的积极性不高 朝阳公园开发公司包括下属公司部门间有相互推卸责任的现象，责任心普遍不足。 朝阳公园应该围绕“大”的特点，以及北京是中国“文化”中心的品牌，来树立公园的独特主题 朝阳公园最大的优势是：位置好、土地大 外国人，高级白领在公园附近居住的较多，应该是公园重点考虑的客户群之一。所以公园应该适应他们的生活习惯，及对服务，环境的要求 目前手上的项目已不多，结束后，绿帝公司将面临解散的问题 下一步工作 需进一步访谈绿帝公司总经理马爱国，以及法人田总。 具体论据（备忘） 绿帝公司情况： 绿帝公司主要业务都向马爱国汇报，但重点业务需向田总汇报。 绿帝公司实为一个项目公司，主要做西小区开发。公司仅负责做项目，其收入全部归入总公司（例如旅游一条街的租金收入）。因而员工开支，办公费用等均来自总公司拨款。 绿帝公司分为7个部门，经理办公室，规划部，工程部，经营部，拆迁部，物业部，和财务部。其中工程部负责项目管理。 部门间的协调，部门与总公司的协调： 拆迁任务很重，由拆迁部，规划部，经营部和工程部配合工作。 每月两次协调报告大会，讨论并处理部门间协调问题。 房地产开发过程中，主要与总公司的水电办协调；拆迁工程需与总公司的综合治理办、经理办公室，纪委办公室进行协调。其中经理办公室处理拆迁手续盖章，和一些诉讼问题。 总公司安排的重点任务，由目标考核办公室监督。 绿帝公司准备做的项目: 将公园北部高尔夫球场附近3.8公顷土地卖出。 将公园西北部7万平方米的蓝色港湾卖出。 对朝阳公园开发公司内部组织结构的看法： 所有决策都要经过经理办公室和党委。人事安排，重大投资也要经过党委批准，而不是经过人事部和经营部。 总公司领导管得太细，没有充分授权。 对朝阳公园优势，及公园未来发展的看法： 公园自92年转型为企业单位以后，开发费用政府不再拨款支付，认为公园应该自食其力，自己搞好开发建设。 公园土地资源