医院战略导向的绩效管理.docVIP

标题：如何建立和完善医院战略导向的绩效管理体绩效管理的应用体系与考核绩效管理的组织保障体系一绩效管理的目标与责任体系 建立绩效管理的目标责任体系支持条件：首先，要明确部门和科室的职能、职责，确定各部门岗位（职位），完善全院所有岗位（职位）分析，制订出岗位（职位）说明书。这是制定计划和目标的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作的前提。 1．制订绩效计划 绩效计划是整个绩效管理的方案，它通常包括绩效管理的目的、指导思想、目标的分配方法、实施的步骤、组织领导、考核结果的应用方向等。它着眼于后来的绩效达成。绩效计划的周期一般以年度计划为主，也可以为季度的、月度的。要视医院的特点和员工的职位（岗位）以及工作方便程度而定。 2．制订绩效目标医院目前多采用战略导向的目标管理法，如BSC、KPI、S-O-3P为使用工具。绩效目标含三个方面：一是关键业绩指标；二是结果目标，就是做什么，达到什么结果；三是行为目标，也就是怎么做。 绩效目标是绩效管理的始点，其设立过程是指医院直接上下级之间就工作目标、指标权量以及绩效衡量标准达成共识的过程。其步骤是：首先，明确医院的战略目标，参照KPI（关键业绩指标）和BSC（平衡记分卡）设定目标的项目分类。找出医院的战略重点即评估重点，确定医院KPI；其次，各科室（部门）主管依据医院KPI，结合本部门的业务重点，建立科室（部门）KPI，并对KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现KPI的流程；其三，科室（部门）主管与员工一起将科室（部门）KPI，结合岗位职责，进一步细分到岗位KPI，然后落实到职位。这种KPI 体系的建立过程本身，就是统一全体员工朝着医院战略目标努力的过程。其中职位应负责任的衡量，应从职位（岗位）的KPI体现出来，定量的KPI通过数据来体现，定性的KPI通过事实来描述。由此可见，绩效目标来源于三个方面：一是医院的战略目标和部门目标，二是部门职责和岗位职责，三是流程终端的内外客户和环境的需求。 二绩效管理的推进与实施体系 绩效目标的制订，为下一步实施与推进奠定了基础。实施与推进是整个绩效管理中工作量最大，耗费时间最长的落实过程。本阶段的主体工作方式，上下级之间始终是以沟通为交流渠道，进行教练式辅导与帮助，并在全过程做好考核数据、依据的收集与记录工作。 1. 医院高层领导的舵手与教练作用 绩效管理的实施与推进，医院高层领导应重点关注中层主管的培养和帮助，充分发挥中层主管承上启下的作用，并创造环境和条件，使中层主管的执行力不断提高，以此来帮助基层员工态度和行为的转变，从而提高员工的执行力。从绩效的角度，高层领导应重点关注科室（部门）绩效，指导和推动中层主管承担起员工岗位绩效管理的责任。科室（部门）主管在绩效管理整个过程中尤以实施层面起决定性作用。故把握方向，创造条件，帮助中层，协调工作，应是高层领导的工作重点。 2.中层主管的绩效辅导与沟通作用 在绩效管理的实施与推进阶段，中层主管与员工之间要始终进行沟通交流，密切把握员工的思想与行为动态，发现存在的问题和潜在的障碍，对员工进行日常性教练与辅导，既要肯定成绩，又要对不足进行帮助和支持。月度、季度绩效资料综合后，平衡会或沟通提升会也要在部门召开，通过查问题找原因，共同分析，列出下步努力重点和改进建议，达到进一步提高员工绩效和团队协作水平，促进下一阶段业绩的改进，共同实现岗位绩效、科室绩效和组织绩效的愿景目标。 3.做好绩效资料的记录和收集 考核评价应该是公平的，为了给下一步考核评价打好基础，确切而真实的依据是不可缺少的。在实施推进过程中，尤其是科室主管，要经常不断的把握各岗位绩效的变化和员工的思想动态和行为表现，记录下与绩效有直接关联的信息，如业绩目标完成的程度、达到与未达到的情况、证明工作优劣的证据，像特殊事件等等。以上纪录，有些做成表格，有些做成台帐，要选择简单明了的操作工具，还有的可以让员工自己记录或安排专人记录。 还有一些内容需要更加准确的反映绩效的，如月度、季度、年度完成业绩指标标准、出勤与值班等，主要有统计和财务详细汇总后公布。 收集和记录的信息是客观的、真实的，主管与员工要进行沟通交流，双方要达成一致性，有异议时要利用多种方式再沟通，医院上下之间要形成既有原则又有公正，关键业绩标准不遗漏，影响绩效的问题不忽视。三绩效管理的应用体系与考核 考核本身是绩效目标标准的检查与评价，实现的是两个目的：一是价值评估，二是绩效进一步改进，偏离这两个目的，考核也就失去了意义。所以，建立一套可纵向、横向比较的评估体系和一套规范的评估程序和方法，是本阶段必须要做的工作。 1.考评方法的选择 传统的考评方法在医院普遍使用，常见的有强迫分配法、两两相比法、排序考评法、行为锚定法、关键事件法，后来人们为了使考