总裁执行模式-客户辅导版.ppt

一、计划体系 辅导要点： 结果定义清楚的意义是要养成目标管理的习惯 逐步做工作日志、周计划、月计划等 学会结果定义：有时间、有价值、可考核 1、结果定义的意义是养成习惯 行为心理学研究表明：21天以上的重复会形成习惯；90天的重复会形成稳定的习惯。同样思维也是如此。习惯的形成大致分为三个阶段： 第一阶段：1～7天左右。对于新的习惯你会觉得有些不自然，不舒服。 需要提醒自己刻意去做。 第二阶段：7～21天左右。通过第一个阶段的坚持，对于新习惯你感觉比较自然，比较舒服了，但是一不留意，可能就回复到从前，因此，还需要刻意提醒自己坚持。 第三阶段：21～90天左右。你发现自己喜欢和适合了这些新的习惯。变得“不经意，自然”——你已经习惯了。 将这些习惯延续到90天。90天被称为“习惯的稳定期”。一旦跨入此阶段，这项习惯就已经成为你生命中的一个有机组成部分，它会自然而然地不停地为你“效劳”。 中旭建议：执行要先做习惯，后做标准，最后让标准成为习惯。 2、逐步做工作日志、周计划、月计划 一切管理的基础在于计划，为组织制订科学的中、长期战略规划并将其转化为可以执行的计划并层层分解，落实到部门和关键行动措施上； 组织的年度计划：中长期计划必须经过转化为年度计划来实现，并且在年度计划的实现过程中，可以根据具体情况对于组织的中长期计划进行微调，以使其适应环境的变化。 部门的年度计划：组织的年度计划中的关键指标总是要落实到各个部门头上的，因此，为了确保组织计划的实现，各个部门必须建立自己的年度计划来具体指导本部门的年度工作的开展。 部门月度计划：将部门年度计划根据时间段进行分解就可以得出部门的月度计划，部门月度计划是实现部门年度计划的关键。 个人月度计划：根据部门的月度计划，部门内的每个成员可以起草本人的月度计划来指导本人的月度工作。 个人周计划：个人月度计划按照时间段进行分解就可以得出周计划，周计划可以督促和检查月度计划的饿实现。 日志：对于比较关键的岗位，我们可以采用日志制度，使每个人都可以养成良好的计划习惯。 3、学会结果定义：有时间、有价值、可考核 定义结果：有时间、有价值、可考核 在公司里开会的时候千万不要把结果定义的很模糊 比如说公司里面的培训部的负责人说，这个月我们要组织一系列的培训活动。这些东西行不行？不行，必须要告诉我，举办几次培训？分别在哪些方面，这个东西可不可以检查和考核？对，必须要把它量化的很清楚，必须要有时间 ，有价值，可考核。什么时候提交，有没有价值，谁来检查你 清晰的结果定义 二、责任体系 辅导要点：要授权、学会授权 选人（执行人才）的标准 责任管控 如果责任转移 如果责任未转移 终极目标：做出切实可用的岗位职责 授权的意义 ‘鞠躬尽瘁、死而后已’的诸葛亮一句常使后人‘泪满襟’。一生谨慎的诸葛亮在享受人们崇敬的时候，也引来一些非议，原因是诸葛亮不懂得授权，不信任任何人，事无巨细，事必躬亲，最后累死在疆场，蜀国因此灭亡。一个国家的安危系于一个人是危险的，同样一个企业，一个团队的成败系于一个人同样是危险的。强调执行力的现代企业管理，授权更是关键环节。可以说不懂得授权，就谈不上执行力。 民营企业授权的窘境 有人说，中国的企业一管就死，一放就乱。真是放也不是，管也不是。有人说用人不疑，疑人不用;也有人说用人要疑，疑人要用。做老板真是左右为难。 很多老板不放权的原因： 一是不敢放，原因之一，对外聘的经理人心里没底，不放心将自己辛辛苦苦打下的江山交到经理人手中，尤其作为本来家底就不厚实的中小企业，实在是折腾不起，担心一旦出现失误可能就会使企业陷入困境甚至走向死亡。原因之二：下属能力较弱，大部分民营企业的都会碰到如下的管理者：1、对公司很认同，追随老板很多年，但是缺陷是管理能力比较弱，制约团队发展；2、单兵作战能力强，比如销售部门的经理可能销售能力很强但是不适合带团队 二是不想放，老板怕失去自己对企业的控制，丧失在企业中的权威，甚至可能会受制于手中掌握大量市场资源的经理人，这对长期在企业内部一言九鼎的中小企业老板来说是个相当大的挑战。 那不放权——行吗？要做大的话，不放肯定不行！我曾经和一位老板交流放权这个话题时，他打了个比喻来说明如何放权，“放权如同撒网打鱼，网撒出去了，能不能收的回来，关键看你手里能不能握住纲”。我个人理解——这个“纲”包括财务、人事、资源三个方面。 中旭结论：如果所选之人德没问题，那就要关注的是如何打造？专业人做专业事，交给中旭打造 1、选人（执行人才）的标准 具有执行力的人主要特点是：自动自发，注意细节、为人诚信、负责、善于分析、判断和应变，乐于学习，具有创意，对工作有韧性，人际关系（团队精神）良好，有强烈的求胜欲望等。 其中有三点是最主要的：一是是否自动自发。即看