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2001年12月 河南 巩义 ;目 录; 一、公司总体发展战略 ;1、公司目前战略态势;蹒跚期;由盛年期进入成熟期的公司整体实力处于起伏波动的不稳定状态，需要进行战略性变革提升，实现第二次创业;公司现有产业经营模式难以实现第二次创业的战略提升式发展，必须将资本经营、新兴产业与传统产业结合在一起综合考虑;2、发展战略调整的背景与基础条件;弱势：缺少下游产品支持，没能够形成完整的产品链；生产规模仍然嫌小，能耗较高，没有形成规模经济；市场开拓能力低，信息反馈迟缓，生产营销体系滞后；产权结构不尽合理，综合管理水平低；激励机制不到位，缺乏竞争机制；“国企病”严重，人力资源开发十分不足，体制外的历史包袱沉重 战略调整的专业基础：企业发展战略内部环闭关系 ;3、总体战略方向与目标;企业运作达到以市场为导向，优化产权结构、人员结构、管理架构，整体提升企业的经营管理水平和资本、资产运作水平，使企业步入良性发展时期 产品经营战略：夯实主业，拓展产业链，寻求与产业资本市场对接的新产品开发 市场营销战略：建立现代市场营销理念，搭建适应市场竞争的现代化工产品营销体系 人力资源战略：建立现代人力资源管理理念，建立人力资源管理与开发体系，建立有效的激励和约束机制 法人治理结构和组织结构 按照现代企业制度的要求，进一步清理股份公司的产权关系 适当调整组织结构，达到“决策科学、指挥有力、管理高效、制衡得当” 资本运营战略 盘活现有资产，进一步适度剥离不良或无效资产，将企业的主要资金资源投入到最能发挥效率的业务上 通过引进战略合作伙伴，重新疏通融资渠道，优化产权结构，以外推内，实现整体战略运作水平的提升 ; 二、业务发展战略：主业的加强与扩展 ;1、公司行业与市场发展潜力;2、产品竞争与业务定位; 三、市场营销战略：构造现代营销体系 ;化工产品 营销特点;2、公司市场营销运作策略;一个中心，三个基本点：建立公司产品营销通路骨干网 公司的氯碱类产品市场目前基本上局限于河南省境内，省内的行业竞争对手有焦作化电集团、开封东大化工集团、信阳化工厂、郑州农药厂、郑州化工厂等生产厂家 公司有机中间体的产品市场主要在华东、华北及中南部分地区，行业竞争对手有吉化染料厂、南京化工厂、扬州农药厂、蚌埠八一化工集团等企业 公司的产品销售分直销和代销两类，直销主要面向大客户和大宗批发；代销主要面向零售，通过分销商销往各地 营销通路的建立：可以考虑在郑州设立公司营销总部作为营销通路的中心，以北京、重庆和南京营销代表处作为区域营销基点，分别负责华中华西区、华北区、华东区和中西南区的市场研究、开发、客户关系维护管理和售后服务 以郑州、北京、重庆、南京四点往下延伸，逐步建立起辐射全国的产品代销点和分销商网络。根据公司不同产品的特点，营销通路的运作方式应有所区别，如现有基础化工产品可以继续直接以巩义为基地进行市场营销，而其它由产业链上延伸性的产品则可以借助上述营销通路的建立来辐射 ;公司产品营销通路骨干网; 四、公司治理战略：法人治理结构与组织架构的调整 ;1、法人治理结构的适度调整;在可能的条件下逐步实现股权多元化，建立股东内部制衡机制。基于历史原因，公司的股权集中度很高，开普集团对股份公司拥有绝对的控制权。考虑到集团自身担负的职责不尽相同，这种状况长久以往不利于股份公司的自主发展。公司实现股权多元化的可能途径 开普集团国有股权有偿转让 开普集团国有股权等价置换 用开普集团国有股权偿付债务 积极引进外部战略投资者作为新股东 适度增加员工持股数量 按规范化要求实现集团与股份公司之间的“三分开”，原则为 国有资产安全原则 保持稳定原则 先易后难、逐步实施原则 逐步弱化党政联席会议形式，建立专家指导型董事会 完善董事会工作机制，组建为董事会科学决策服务的智囊型专家委员会 从基础工作入手，强化董事会在企业发展和重大经营决策中应有的功能 按《公司法》要求，规范公司监事会运作，处理好董事会、监事会与国企党委会的关系 优化公司经理层结构之同时，加强对经理层的激励与约束;2、内部组织结构的适度调整;总经理;公司组织架构调整后的功能归整 公司经理层综合管理要求：提高经营战略决策能力、提高人才使用能力、有效把握管理幅度 公司人力资源部主要功能：岗位分析和工作设计、制订人力资源总体规划、人力资源的招聘、选拔与录用、人力资源的教育培训、人力资源的工作绩效考核、