哈尔滨工程大学经济管理学院人力资源课程-员工使用.pptVIP

抓大放小 大：？小：？ 讨论：如何区分大事和小事 事情的重要度和紧急度 时间管理 时间管理—将工作分类 一）重要又紧急 这些事情比任何事情都要优先，是必须立刻去做或在近期内要做好的工作。 二）重要但不紧急 我们工作之中，大多数真正重要的事情都不是急的，可以现在或稍後再做。实际上我们往往把这些事情无休止地拖延下去。对这一类工作的注意程度，可以分辨出一个人办事有没有效率。所以我门要注意把这类工作列入优先的行列之中。 三）紧急但不重要 这一类是表面上起来极需要立刻采取行动的事情，但客观而冷静地分析一下，我们就会把它们列入次优先工作中去。 四）繁忙 很多工作只有一点价值，即不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的事情前先做它们，这本末倒置，因为这些事情会分你的心它们给你一种有事可做和有成就的感觉，使你有借囗把重要的工作向後拖延。这点是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。 五）浪费时间 是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪费时间。把太多的时间用在第三和第四层行动上而不是用在第二层行动上是最的浪费时间。 学会分派工作 说明必不可少 说明什么？ 何种情况下告知—目标？方法？思路？ 分派因人而异 职位；经验；性格；亲疏 几种错误的授权 放任自由—监督 授权不授责—权责对等 欲放还收—量其能力授权 欲放不能—组织文化 放任自由—监督 明确任务完成的具体目标和时间，分阶段审核验收结果； 下属应当定期汇报任务执行进展和遇到的困难； 采用有效的反馈，随时了解实际’情况； 监督工作进展，尽量避免干涉下属的具体工作，但在必要的前提下可以提出意见或提醒下属； 肯定取得的成绩，及时兑现奖励。 授权不授责—权责对等 有种观点认为，授权的实质是一种委托行为。当被授权者不能胜任时，领导应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。 另一种观点认为认为，这样做违背了权责对等的原则，而且会挫伤员工的自尊心。 这种授权心理是过度信任，认为下属是帮忙。 实际上，不承担责任的权利很容易导致权利的滥用，而且还会使管理者存有顾虑，经常干涉被授权者的工作，使授权名存实亡。 欲放还收—量其能力授权 切勿指手划脚 蒋介石与林彪 欲放还收—量其能力授权 原因无外乎三方面： 其一、领导个人喜好揽权，害怕失去权利； 其二、下属还不足以承担责任，领导不放心； 其三，授予的权利不涉及决策层次。 应该： 1对于能力有限的员工，可以采取培训等措施。 2授权一旦发生，此后必须严格按照约定的权责行事，作到用人不疑。 3授权一般要求在组织内外将被授权人的权责予以公布。 至于应该授予权利的范围，则主要是对需要快速处理的问题和专业性问题的决策权利。 设立权力禁区，将核心权利自己掌握。 欲放不能—组织文化 首先要使组织成员明确组织目标、有为组织既定目标的实现各尽所能的信仰支持； 其次要有权和利相当的激励保证，使能很好行使被授予权利的员工成为组织的“明星”； 最后，需要营造良好的工作环境，为员工创造融治的工作家围； 同时管理人员要提倡创业精神、允许员工犯错误、鼓励员工承担风险。 直接使用权力的领导必有错误 权威是最终的解决手段 压服下属时要反思 9 总结 人力资源状况调查 员工使用 哈尔滨工程大学经济管理学院 彼得·德鲁克：“所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是管理的代名词。” 松下幸之助：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；回顾历史，可谓丝毫不爽。经营事业的成败，不容讳言，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜。” A company is known by the people it keeps. (公司因其人才而闻名) “松下电器是造就人才的，也是生产电器的，但首先是造就人才的。” 1关于人性的假设 中国“性善论”与“性恶论” 孟子：人有“仁、义、礼、智”四端 荀子：“人之性恶，其善者伪也” “有善有恶论”、“无善无恶论” 西方“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”四种假设 “经济人”假设—人追求自身利益最大化 人天生懒惰、厌恶和逃避劳动 多数人不愿负责任、甘愿受人领导 个人目标与组织目标相背离 工作是为了生理与安全需要 管理只对事、不对人 管理是少数人管理多数人 “胡罗卜”＋“大棒” “社会人”假设 工作积极性是建立在满足社会需求基础上的 人是有思想、有感情、有人格的 人际关系是激励要素 注重关系人、满足人 重视员工之间关系、重视归属感和意识 重视集体奖励 管理人员起联络作用 日本企业管理中体现这一假设的地方比较多 “自我实现人”假设 人并非天生厌恶工作 人愿意用自我控制实现组织目标（自律） 人是有责任心的 人有高度的想象力和创造力 人只发挥部分潜力 管理重点转变－环境 管理人员职能—创造条件消除障碍 奖励