集团管控实务03-29.docVIP

理实国际管理论丛 怎样打造企业的航母编队 —集团管控实务 序言 前言 目录 第一章 集团扩张 生死管控 4 第一节 令人头痛的集团管控问题 错误！未定义书签。 一、 集而不团 各自为战 错误！未定义书签。 二、 诸侯强 朝廷弱 错误！未定义书签。 三、 千里之堤 溃于蚁穴 错误！未定义书签。 四、 东家插手 掌柜为难 错误！未定义书签。 五、 是父子还是兄弟 辈份不清 错误！未定义书签。 六、 半身不遂 行动困难 错误！未定义书签。 七、 婚姻是爱情的坟墓 错误！未定义书签。 八、 会哭的孩子有奶吃 错误！未定义书签。 九、 多个婆婆 媳妇难当 错误！未定义书签。 十、 瞎子摸象 以偏盖全 错误！未定义书签。 十一、 人事大地震 危害巨大 错误！未定义书签。 第二节 集团管控问题深入剖析 错误！未定义书签。 第三节 理实咨询的集团管控”三四三”模型 错误！未定义书签。 第二章 集团管控的模式选择 第一节 企业巨擘是怎么产生的--集团公司的演变与特征 错误！未定义书签。 第二节 经典模式之一-财务型管控模式 错误！未定义书签。 一、 财务型管控模式的特点 错误！未定义书签。 二、 福特汽车集团的财务型管控模式（待定） 错误！未定义书签。 第三节 经典模式之二-战略型管控 错误！未定义书签。 一、 战略型管控模式的特点 错误！未定义书签。 二、 通用电气的战略管控模式（待定） 错误！未定义书签。 第四节 经典模式之三-操作型管控 错误！未定义书签。 一、 操作型管控模式的特点 错误！未定义书签。 二、 德国蒂森钢铁的业务型管控模式（待定） 错误！未定义书签。 第五节 模式选择的实战应用 错误！未定义书签。 一、 经典模式之外的其他模式介绍 错误！未定义书签。 二、 各种管控模式在实战中的选择应用 错误！未定义书签。 第三章 集团组织架构设计 做行动自如的巨人 5 第一节 集团组织机构设计 错误！未定义书签。 一、 集团组织架构设计的思路 5 二、 我国大型企业集团的组织架构设计案例 12 三、 理实咨询案例：某企业集团组织设计 14 第二节 集团总部 企业价值的倍增器 16 一、 企业集团的中央司令部 16 二、 华润集团的商业模式 23 第四章 法人治理与集团管控 划清边界 相辅相成 16 第一节 企业特点与治理结构匹配 错误！未定义书签。 第二节 指挥与指导，边界要划清 29 第三节 子公司董事会在母子公司管控中的作用 31 一、 外派董事的管理 31 二、 专业委员会的作用 31 集团组织架构设计 做行动自如的巨人 集团组织机构设计 集团组织架构设计的思路组织架构的是为战略服务的。组织结构的是为了更好地实施战略，成为战略的催化剂，组织架构的设计与选择关键在于有于经营目标的实现。(Matrix Organization) 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式(subsidiary corporate Organization) 子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任。但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决。产生于现代企业发展早期阶段的U型结构，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。结构是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者应当是全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。 直线结构 （2）职能结构（Functional structure）。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。 （3）直线职能制（line and function system）。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。有利于有限的资源投到最有效的各部门之间的协调也越来越困难体制僵化管理成本上升高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略U 型结构可以使企业达到必要的规模和效率，适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境H型结构控股，持有部分或全部股份，下属公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股