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HR生存处境分析(2009-03-05 14:00:39)转载标签：工具杂谈分类：人力资源考试资料通过智联招聘网、电子邮件、电话等方式，我们做了一个关于HR从业者职业发展规划的小型问卷调查，有效问卷121份，结果显示59.3%的人没有清晰的职业发展目标，32.5%只有短期的工作目标，而真正意义上对自己的职业发展方向做好规划并正在执行的只有5.8%。这样的状况令人难以满意。　　对于一种职业而言，是否具有成熟的职业规划，是其发展程度高低的标杆，而这又在很大程度上决定着其社会中的作用和地位。那么，是什么使得HR人员在职业规划方面如此漠不关心呢？业务主流无可撼动　　“我会在近期换一份其他工作，比如咨询师。”Linda神情黯淡地告诉记者，她在一家北京中型的合资企业任人力资源部总监。与想象中外企精细分工不同的是，公司整个力资源部只有三个人，手下两人分担了所有的人力资源和部分行政工作，而她除了考虑一些HR战略性的问题，更主要是对下属所做工作的复查。一周七天，几乎没有休息日。　　进公司前，高层对总监位置的权责和期望使她有种相见恨晚的感觉，而在后来的日子里，更多的失望。随着她精心推出的几项改革方案接连不了了之后，当初的勃勃雄心也逐渐消失殆尽。“天下乌鸦一般黑。”Linda以这样的口吻总结，退意萌生。　　如此结局自然并不少见，而令身处其中的人们不解的是，为什么会这样？一个经典的解答是大环境所致。　　中国的人力资源管理是现代企业机制的延伸品，从上个世纪90年代算起，也不过仅仅十余年的历史。作为公司治理结构的一部分，HR部门的发展程度和重要性不具有独立性。当企业正在为生存和发展的问题而挣扎的时候，管理、尤其时人力资源管理并不是那么紧要。　　从某种意义上讲，HR部门主要功能在于为企业提供持续发展的动力保障，这里面包括构建能够支撑企业运营百年的文化体系、源源不断地提供优秀的人才以及调和持续发展的企业和个体之间的利益平衡。但就目前中国的企业而言，大多数是等不到这种程度的。　　据目前比较流行的企业生命统计数据看，欧美企业的平均生命周期是7-8年，日本企业的平均生命周期为5年，而我国企业的生命周期仅仅3年。在这短暂的三年中，创业者或企业家最关心的问题，就是如何开发市场的问题并进而能够生存下去。　　在这个阶段，企业的规模基本上都不是很大，以几条枪，最大也就三、五十人的队伍。其中又以家庭或者亲朋故旧为主，相互之间非常熟悉。在这里想做一些HR的工作简直是天方夜谈。而以海归为主的高学历创业者家园里，情况也好不到哪去。他们一般都具有很全面的管理能力和素质修养，在人数较少的情况下，为了节省开支，基本上都是人、财、物一手抓。　　那么，在生存时间稍长、规模较大的大中型企业是否会好一些呢？在这种企业中，我们可以看到HR部门的设置，甚至有的还会有比较细化的模块分工。但实际情况还是比较差。在这些企业中，基本上仍处于发展期，企业的前景并不明朗，尤其在竞争日益激烈的今天，朝不保夕的情况随时存在。　　可以说，目前中国企业的发展水平和市场环境决定了企业家、经营者将更大的注意力放在了能为企业带来直接收益的一线部门，并进而使公司管理体制向一方严重倾斜。　　在这种情况下公司的老板或经营者、HR人员对HR部门的定位和功能的认识和看法大相径庭。　　责任并不在“老板”　　“我所从事的工作真的很难做。第一，我做的培训计划通过了，但是培训预算却没有通过，被告知今年压缩费用，本来就很少的12万预算，到后来只有5千块，惊得我半天缓不过来。原来领导说重视培训，只是在嘴上，一旦涉及到费用问题，就over。前期与当地各培训公司打交道的努力全白费了。第二，下面各个公司实际上就是各个诸侯，根本不买总部的帐。总部现在开会，竟然做的是以会养会，把费用全摊到下面公司去，而他们几乎都是独立核算的单元，这种做法令其十分不快，但又不敢对领导发不满，而我们这些阶层的就遭殃，不给你好脸色看。”这是一企业主管培训的王经理正在面对的尴尬，相信很多做培训的HR都曾面临过。　　中小企业的老板或者经营者，在以市场为主导的经营机制下，对于管理的重视远远要小于业务成绩，而首当其冲的便是HR部门。因此，“既想马儿跑，又不给马儿吃草。”便成了HR的口头禅。　　事实上，不同企业的性质、规模以及发展阶段，企业对HR部门的重视程度是不相同的：　　大型企业：　　这类企业对于HR部门是非常重视的，典型的例子是联想、Tcl、海尔、重庆力帆等。它们是中国企业国际化的先行者，不论是分工，还是体系的建设都是最完善的。在跨国并购或迈向国际化的进程中，不同文化的融合以及国际化人才的缺乏，使它们更早的意识到了HR的重要性。Tcl掌门人李东生最近几年将人力资源以及企业文化重要性提升到关键战略层面就是最强有利的左证。　　中型企业：　　这部分企业是中国经济的中坚力量，规模庞大。在摆