医院管理模式PPT.pptVIP

医院的管理模式介 绍;目 录;医院领导所面临的挑战和管理问题;什么是管理的“现代化”？ 什么是职业化？;什么是管理的“现代化”？;任务为先;;做事要有哪些基本原则 ;上级交办的事情如何处理？;上级交办的事情如何处理;上级如何和下级相处？;上级如何和下级相处;下级越级报告中层干部如何处理?;认真倾听，但不必亲自处理;上级越级指挥中层干部怎么办?;中层（乙）的做法;丙的做法;A直接找到丙;同级之间如何沟通？;同级如何沟通;不能如期完成任务怎么办？ ;不要等到最后才发现;发现进度有问题，要想办法及早解决;确定事情不能如期完成，要有补救方案才妥善;变革要主动和超前 到了不得不变革的时候已经是太晚了 任何时候一定有人在进行变革，你不变就会与别人拉开距离 不应把变革看成是一种威胁，变革带来的是新的发展机会;人才的开发，其严谨性不亚于新业务新项目的开发 不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A类 只有实行末位管理办法，才能使我们的团队变得越来越优秀;;管理简单化;注重细节—细节决定方向;要负责,有时就别怕得罪人。 被尊敬远比受欢迎重要。;说是本性，听则是修养。聽者为王;别接受「不行」;组织应该包容那些敢說国王沒穿衣服的叛徒. 同时你要告诉同仁: 如果我沒有穿衣服,請务必告訴我.;我们必须确定,一旦接受这项新任务，就会贯彻到最后一兵一卒-- 就连晚上进來清理垃圾桶的人都要清楚了解.;高层必然寂寞;目 录;考核、检查、传帮带、持续改进;;; 经营解决的是医院的方向问题、市场问题、战略问题；实现资本最大增值的根本性问题； 管理解决的则是医院的效率问题、战术问题、医院内部的问题。 对医院来说，经营是龙头，管理是基础。;体系架构——医院战略规划;中国医院有无战略管理;多数医院战略不明确;根源;地坛医院例;地坛医院例;战略概念;战略概念的误区;战略框架;战略选择和职能战略;**医院的战略规划——“5135”;;战略分析—竞争对手调查表1;竞争对手调查表2;重点学科外部调研提纲（1/2）;重点学科外部调研提纲(2/2);心内科宏观环境、行业环境分析;心内科竞争对手分析;;每个管理者要具备战略管理思维 过去三年你的竞争对手做了什么？ 与此同期你做了什么？ 他们今后可能会怎样发展？ 你计划怎样来更好的发展？;时间;战略沟通的效果;战略与战术相当明确 干部员工能够跟进院班子的脚步与思路； 会运用现代管理工具和手段，不断关注竞争对手，促进自身管理创新 责任感和责任意识增强； 用战略分析为科室争取资源，医院用战略管理为发展争取资源和支持； 战略落地的知晓率达到100%，战略执行的覆盖率达到了100%。;目 录;考核、检查、传帮带、持续改进; 医疗质量管理 ;一、医疗质量的误区; 误区一：认为所有出现质量问题都是基层医务人员直接造成，如果基层医务人员能准确无误工作，医院就不会有问题？ 不对。按照质量管理的理论，有以下3点： 凡是出现问题，只要你不解决，不发现，它就恶性循环、恶性发展； 没有不好员工，只有不到位管理者；任何问题出现，归根到底都可以在管理上找到原因； 管理者是造成质量不合格主要原因，因为基层所做的一切，主要受上级管理部门影响，对质量管理不重视，小事会导致大事。 错在最高层管理层质量文化有问题。“质量是对别人说的，不是对自己的”。 改变员工“不符合制度旧习惯“是院领导责任。;核心制度的落实是质量管理中重要的内容！; 误区二：认为医疗质量控制是医务科、护理部、院感科该做的事，有人负责质量管理就行了 。 不对，应该是全员、全过程质量管理。; 案例：西安交大附属医院发生严重医院感染事件，导致8名新生儿死亡。 调查原因： 医院管理工作松懈，医疗安全意识不强； 忽视医院感染管理，未尽感染防控职责； 缺失医院感染监测，瞒报医院感染事件； 不能及时发现医院感染病例和医院感染暴发，更没有分析感染源、感染途径，无法采取有效的处理和控制措施。 感染防控工作薄弱，诸多环节存在隐患 新生儿科建筑布局和工作流程不合理；对部分新生儿使用的物品和器具采用了错误的消毒方法；医务人员没有规范地进行手卫生；用于新生儿的肝素封管液无使用时间标识等。据对部分医务人员的手、病房物体表面、新生儿使用的奶瓶和奶嘴、新生儿暖箱注水口等进行检测，发现细菌超标严重，有金黄色葡萄球菌、肺炎克雷伯杆菌的明显污染。;误区三：认为医务部、护理部发现某部门或某人