如何运用基本法打造标准化团队之自主经营 成就未来—保险公司团队发展管理专题早会分享培训PPT模板课件演示文档幻灯片资料.pptxVIP

1 自主经营 成就未来 ——如何运用基本法打造标准化团队 2 3 基本法在个险工作中的地位 基本法是个险经营运作的根本机制。对总公司来说，是个险战略目标、管理意志和价值取向的载体；对基层公司来说，涉及到个险工作的每个环节，是营销管理的核心内容和基本依据。 4 基本法的目的 通过科学、统一、合理、相对稳定的营销机制长期运作，建立高品质、高绩效的营销队伍。 基本法的作用是打造团队，而不简单是促进当期保费。 5 基本法的导向 基本法的执行过程体现为一种文化导向，这种营销文化是基本法本身与引导方式、管理行为相结合的产物。 6 常见的管理误区 观念引导上多利益而少职责 指标落实上多看结果而少看过程 管理行为上多炒作而少基础 7 避免这些误区的过程，也就是搭建管理平台和技能平台的过程。这是今后我司个险可持续发展的保证。也是适应今后营销机制变革的基本前提。 8 基本法在日常营销管理工作中的运用，实际上是一个目标管理体系的建立和运作过程。 9 基本法的结构 10 目标管理体系 利益和考核指标是设定目标的依据 诊断及行动计划是目标的细化 行动计划执行是职责履行的过程 预警是追踪的手段 11 团队是资产还是福利的问题 长期和短期的关系 过程和结果的关系 基本法和标团建设的关系－标准化团队建设是目标管理体系运作的支持平台 几个需要思考的问题 12 创业资金 2002版《基本法》大幅提高了组织利益，不是单纯为了增加收入，而是多提供了一大块创业资金。我们的基本法领先同业，不仅仅体现在收入上，更体现在创业空间上。 13 长期和短期的关系 案例： 某营业部三年以前总人力248人，业务主管18人，准业务主管12人，正是业务员占比72%，保费收入月均160---180万。用现行基本法提取津贴是相当可观，但目前为止，部门萎缩38人，主管2人，专务1人，保费不足5万元。 14 过程和结果的关系 现象一：经理压制主管发展； 现象二：经理不愿意育成； 现象三：只会说，不会做，游离于市场之外； 15 造成的结果 1、团队永远做不大，反而面临着逐渐的萎缩，造成永远的困惑； 2、没有根基，没有利益，经不起市场和同业的撞击，容易引起跳槽； 3、光凭借过去一点点实战的经验，狂妄自大，不思进取，经不起动摇，最终自食其果； 16 团队经营的内容 高增员，低脱落 低脱落，高人均 17 外延发展 增员选才 不断育成 直辖强大 18 晨会经营 活动管理 基础培训 会报管理 目标管理 职场建设 ······ 团队的日常管理 专业化的履行经理职责 内部运作 19 标团建设 基本法和标团建设就象一个人的两条腿，前者解决的是发展意愿和发展支援的问题，后者解决的是如何发展的问题。 从某种意义上说，标准化团队建设是另一部“基本法”。 20 现有督导区、业务部发展不均衡，弱体单位多，基础管理相当薄弱，难以应对未来激烈的市场竞争的挑战，更难以持续稳健的发展； 推动标准化团队建设，以标准业务部建设为切入点，逐步改善销售队伍的体质，提升业务品质，降低经营成本，最终实现可持续发展，并建立长期竞争优势。 21 定 义 标准化团队建设是指按照营销发展的规律，以专业化流程、标准化模式运作团队的各项日常经营管理工作，从而提升团队业绩平台、提高团队经营管理能力、增强团队体能，使我们的营销团队真正具备自我经营、自我管理、自我发展的能力。 22 KPI 指 标 团队总产能 人均产能 人力规模 活动率 三个月转正率 持证率 23 标准化团队月度指标 标准业务室 标准业务部 标准督导区 总产能 (万元) A类 B类 C类 A类 B类 C类 A类 B类 C类 3.2 2.6 2.1 11.7 9.8 7.8 43.2 36 28.8 人均 产能 3000 2500 2000 3000 2500 2000 3000 2500 2000 人力 15 60 240 活动率 70% 65% 60% 三月转正率 30% 持证率 65% （总公司将根据业务发展趋势的情况调整各项指标数值） 24 业务员月度达标标准 指标 等级 人均标准保费 A类 B类 C类 标准业务员 3000 2500 2000 优秀业务员 8000 7000 6000 明星业务员 20000 17000 15000 （总公司将根据业务发展趋势的情况调整各项指标数值） 单位：元 25 十大体系 指标体系 营销文化 基础管理 活动管理 增员选才 培训系统 会报管理 计划追踪 激励系统 职场建设 26 标准化团队建设是一个系统工程，关键在于 几大系统的建立： 指标体系是建设蓝图与目标； 营销文化是思想与风格； 基础管理与活动管理是地基； 会报管理是工具； 计划、