某银行管理咨询方案-简化工作程序.pptVIP

x重庆分行成本收益的改善机会 4.1 撤并网点 4.2 撤并支行 4.3 调整人员排班 4.4 进一步集中采购 4.5 精简管理和支持人员 4.6 减少中间管理层 4.7 建立客户差别服务 4.8 简化工作程序 4.9 开展新的中间业务 4.10 改进成本管理系统 通过简化繁琐的工作程序可以为重庆分行带来约50人富余人力资源，相当于160万元的营业费用 设计原理 对主要业务流程的初步诊断总结 对公业务流程 简化业务流程工作过程 减少不必要的工作环节 - 举例：出纳付款 下一步工作计划 确定本项降本增收机会是否在第二阶段进一步设计并在第三阶段推行 x重庆分行成本收益的改善机会 4.1 撤并网点 4.2 撤并支行 4.3 调整人员排班 4.4 进一步集中采购 4.5 精简管理和支持人员 4.6 减少中间管理层 4.7 建立客户差别服务 4.8 简化工作程序 4.9 开展新的中间业务 4.10 改进成本管理系统 通过开展新的中间业务，可为重庆分行带来约500万元的利润 设计原理 开展新的中间业务流程 收集主要竞争对手中间业务及收费情况 银行 收集国际银行业中间业务及收费情况 贷款申请费 美元 收集国际银行业中间业务及收费情况 帐户类型 最低开户金额要求 每月收取帐户 维护费 可以通过以下方式免交帐户维护费   提供的服务 借鉴国际经验，x重庆分行可以通过如下举措提高手续费收入 业务类型 借鉴国际经验，x重庆分行可以通过如下举措提高手续费收入 业务类型 根据下列基本原则，确定新开展的中间业务 原则 注重于短期内就有明显效果的举措 避免对客户的负面影响 确保可行性 确保实施设计好的举措方案 获取高层领导的意见和支持 下一步工作计划 确定本项降本增收机会是否在第二阶段进一步设计并在第三阶段推行 x重庆分行成本收益的改善机会 4.1 撤并网点 4.2 撤并支行 4.3 调整人员排班 4.4 进一步集中采购 4.5 精简管理和支持人员 4.6 减少中间管理层 4.7 建立客户差别服务 4.8 简化工作程序 4.9 开展新的中间业务 4.10 改进成本管理系统 重庆分行成本管理系统需分阶段地进行改革 现状 重庆分行成本管理系统与国际最佳作法比较，在各方面都有很大差距 若不进行组织结构的调整和激励机制的改革，成本管理各项举措都难以达到预期的效果 x重庆分行成本管理体系比国际最佳作法有一定差距 x重庆分行成本管理体系比国际最佳作法有一定差距(续) 重庆分行对支行有详细、客观、复杂的考评方式 考核指标 缺乏员工个人关键业绩指标以至无法客观评估员工能力 业绩评估标准 分行评估标准及结果 各处指标评估结果 支行评估标准及结果 分理处评估标准及结果 储蓄所评估标准及结果 目前活工资激励机制不足以调动员工积极性 总收入 目前人员的升迁和淘汰由于缺乏个人指标和程序无法有效进行 具体方式 目前自上而下，按人头分摊的营业费用计划制订过程无法降低营运成本 计划制定过程 目前成本监控和管理方式未能对投资和支出给予即时的监控 目前成本监控和管理方法 要达到最佳作法，重庆分行需进行一系列改革或举措 需进行的改革或举措 缺乏组织结构与激励机制的改革，各项举措的推行都会受到限制。然而这两项的改革是个长期过程 机关式的组织结构 政府规定的激励机制标准 x需分两步进行成本管理体系的改革 与国际最佳作法差距很远 为配合长期成本管理体系的建立，x需在短期内进行一系列举措 x在短期内可进行改变 下放部分的权力 把降本举措推行工作落实到个人 弱化中间管理层职能 为最关键的4~5个岗位设立关键业绩指标 在分行权限范围内进行少量个人差异分配 设计部分内部报表形式，追踪几个关键业绩 设计内部报表跟踪降本举措的进行 改变预算程序，以实现业务交易量为基础分摊费用而不以人员为准 建立详细的降本方法，并有计划地在行内推行网点撤并等一系列短期降本举措 根据不同的市场竞争，国际上的公司采用不同的组织结构模式，但都建立了成本、利润中心 前台后台组织结构模式 建立储蓄所及股长个人关键业绩指标 关键业绩指标 建立储蓄所柜员个人关键业绩指标 关键业绩指标 通过意愿、业绩矩阵来决定升迁、去留、培训与奖励 工作意愿与态度 计划制定程序示范 新的核算体系对每种业务的利润率进行跟踪 存款收益 就成本管理系统设计而言，下一步工作重点应放在详细设计x在短期可以进行的改革上 详细设计 本报告会的议题 1. 成本管理项目的进程和诊断期主要结论 2. x在重庆市场面临的挑战 3. x重庆分行成本收益现状分析 4. x重庆分行成本收益改善的机会 5. 潜在的改善举措及其障碍 6. 下一阶段的主要工作 推行降本举措基础系列*会给重庆分行带来约 1~2亿元的潜在利润