我国企业海外进入模式研究.ppt

* 上汽控股双龙始末： 2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。 2008年底韩国汽车行业遭受重创。 2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。 2009年1月9日，上海汽车向韩国首尔法庭申请双龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。 2009年2月6日，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控制权。 从“国际化战略”向“全球化战略”的转型 从“技术吉利”向“品质吉利”的转型 从“快速发展”向“稳健发展”的转型 从“产品线管理”向“品牌线”管理的转型 文化上的巨大隔阂是阻止双方走得更远的关键 高估计了收购后的收益，如双龙汽车只是韩国第四大汽车厂商，虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上比中国企业要好，但缺少市场 低估了收购后整合的难度，如韩国人的民族自豪感和对来自中国并购方心理上的优越感，韩国工会的强势力量等 吉利并购成功 上汽并购失败 积极完善支持体系 A政府 B非政府 加强并购启动前的战略管理 A制定科学的并购方案 B重视发挥战略联盟的作用 C提高企业知识管理水平 科学实施并购后的整合工作 A制定和完善整合计划 B实施业务和技术整合 C实施组织和人事整合 D充分重视企业文化整合 中国企业跨国并购的风险管理 * 大体而言，我国企业的国际化品牌策略有3种：创牌模式、贴牌模式、创牌与贴牌的混合模式。 在“品牌强度”、“渠道资源”和“是否海外生产”3个维度作用下，企业进入模式可以有8种选择 Ⅰ ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ Ⅰ 强势的品牌和渠道战略，当地生产或通过合同制造将生产环节外包。如海尔，另外实行创牌模式的还有康佳、海信等。 Ⅱ 具备一定的渠道基础，品牌实力很弱。可通过收购、合资的方式实现当地生产，以获得互补性品牌和技术资产，提升自有品牌的影响力。如联想和TCL。 Ⅲ 建立了销售渠道，但品牌影响力弱，海外生产风险较大。企业仍将生产放在国内，通过自有销售渠道，将产品直接出口，逐渐培养企业品牌认知度。大多数贸易式投资的企业处在这一阶段。 Ⅳ 企业的品牌知名度较高，海外销售网络也比较完善，但企业仍把生产中心放在国内。其主要原因是企业的成本领先战略仍依赖于国内低生产成本。遇到合适的时机和收购对象，也不排除大规模海外投资的可能性，典型企业如华为和中兴 。 * Ⅴ 企业以当地生产推动强势品牌战略，并通过当地分销商或销售商进行终端销售。长虹采取的进入模式类似于这种方式，但其生产性投资并不深入，海外销售仍以出口为主。 Ⅵ 企业缺少品牌和渠道资源，仍然能实现当地生产。出现这种情形有两种可能：一是如果企业技术能力较强但品牌的海外知名度还没有建立起来，它可以通过向海外企业进行技术许可的方式实现。二是如果市场是待开发的新兴市场，即使企业没有强势品牌，仍然可以通过当地生产打开销路。 Ⅶ 缺乏强势的国际化品牌，也没有建立自己的销售渠道，只能通过国内生产向海外出口无差异化产品、弱品牌产品，或为他人贴牌生产并出口到海外。格兰仕、澳柯玛等都是通过贴牌方式使产品走向国际市场的典范。 Ⅷ 企业拥有强势品牌战略，但没有海外销售渠道，企业仍选择国内生产。如中石油、中石化、首钢等企业。 * 由上述分析可知，企业的品牌战略和渠道战略是构筑企业无形资源优势的重要途径，而企业的无形资源丰裕度又是企业选择进入模式的基础。同时，特定的进入模式又促进了无形资源的积累和海外扩张能力的提高。 * 面对广阔的海外市场, 中国企业或高歌猛进,或折戟海外 或踌躇不前或视而不见,或浅尝辄止。成功者或许有偶然的机遇, 失败者却一定有必然的缘由。任企业的国际化进程, 本质上就是外部制度优化与内部能力提升的协调演进过程。在当前形势下, 除了中国企业增强自身的竞争能力以外, 政府的制度引导和支持政策对企业顺利“ 走出去” 也至关重要。 结束语 * * 第1组 组员名单：曹光宇（10100920106） 丁秀秀（10100920105） 秦芳晴（10100920110） 我国企业海外市场进入模式研究 * 1.进入模式 2.案例分析 3.研究结论 * 内在特性 进入模式 控制 资源承诺 传播风险 出口模式 低 低 低 契约模式 低 低 高 合资企业 中 中 中 全资公司 高 高 低 ☆控制权：企业操纵内部资源，进行运营和战略决