高层决策者的决策工具和方法--信息的世界(DOC 21页).docVIP

信息的世界 “公司要让知识工人有权利用信息制定决策，这关系到它们的生死存亡。” 比尔.盖茨，微软总裁 “信息只有在经过人类大脑加工后，才成为知识。” 戴维德.路易斯博士，职业心理学家 正如我们在上一章论述制定决策的时机时所看到的那样，当涉及到决策所依据的信息时，我们必须在信息过多和过少之间寻求平衡。一些决策虽然需要经过仔细的研究和分析，但过多的研究却会导致拖延和分析过程瘫痪，使企业因延误时机而付出巨大的代价。 信息的数量和质量之间也存在着重要的差异。本章将要探讨的内容包括： 信息和知识 制定一项决策需要掌握的正确信息 信息选择倾向（可能使决策者偏离行动方向的因素） 信息的可靠性 中国式谣传（报喜不报忧） 倾向性测试 卡桑德拉信息（被忽视的重要信息） 信息流 基准测试 信息过剩 培养良好的信息处理习惯 桌面电脑大众化 分析上的瘫痪。 信息和知识 在分析上述问题之前，还需要明确一点：信息和知识并不是一回事。我们如果把数据或信息视为进入人脑加工处理的原材料，那么知识就是信息经过人脑加工后的产品。当然，这个比喻不很确切，但至少把二者区分开了。 （科学家们虽然还在为彻底揭开知识的构成而孜孜不倦地进行着研究，但他们当中的大多数人都同意，在把信息转换成知识的过程中，有几个因素在起作用。其中之一显然是经验，另一种因素则是个人在这个过程中投入兴趣的多少和对信息的理解程度。一些管理评论家们宣称我们现在已由“信息时代”转入“知识时代”，然而他们中的多数人却与普通人一样，并不理解这句话的真正含义。） 就信息论信息 决策方式上的最大漏洞之一，不仅仅是无法确定形成一个有效决策所需的信息量，还包括无法确定什么才是有用的信息。因此，在决策过程中，有的管理者收集的信息量不足，有的管理者则收集了过多或者错误的信息。 对于这种多与少、对与错的问题，很难有一个简单的解决方案，多数情况下需要决策者自己作出判断。但在决策之前先考虑一下下面这些简单问题，有助于形成良好的决策习惯。这些问题中的很多都是基本性的，看起来好象没有回答的必要。然而，人们往往忽略的却正是这些最基本的问题。 请记住，信息是决策过程的关键投入要素之一，信息的质量会直接影响到决策的结果。或许可以借用一句计算机界的行话：“投入的是垃圾，产出的也是垃圾。”即便是世界上最好的工艺也很难把母猪耳朵加工成丝绸钱包。 你掌握了决策所需的正确信息吗？ 决策者首先应提的一个问题是：“要制定这个决策，我需要掌握什么信息？”显而易见，这是正确的提问。而事实上他们却常常是这样提问的（如果他们确实会问这个问题的话）：“要制定这个决策，我已经掌握了什么信息？” 这是典型的车拉马错误。举个例子，一位经理现在要决定，是否应把某一新产品投放到日本市场。他可能掌握了有关美国和欧洲消费者嗜好的信息，也清楚把产品出口到东京所需的费用，甚至还可能有几位日本朋友，一致认为这一新产品在日本肯定会大受欢迎。然而这位经理缺少了一条最重要的信息：日本消费者对其产品的看法。 上面的例子听起来似乎很可笑，但在制定重大决策时，如此行事者却大有人在。（这个例子还可稍加变化，即这位经理在决策前，派人或者亲自去收集欠缺的有关消费者对产品看法的信息。经过两周破费周折的调研，他收集到了香港、澳大利亚和夏威夷等地消费习惯和品味的部分第一手资料，但有关日本的信息却少得可怜。然后，这位经理决定，他将在这些信息的基础上制定决策。） 提出问题 解决上面这个问题的最好方法就是，在决策前先将信息按重要性进行分类。这是培养良好决策习惯的关键因素。套用一下新闻学的格式，信息通常可分为三类： 需要知道的信息（必须掌握） 知道了会更好的信息（有用的背景资料） 不相关信息（不管你是否对此感兴趣，它与决策毫无关系） 哪些信息是制定一项决策所需的正确信息？从这一问题入手是将信息归入上述三类的有效途径。回答这个问题应当考虑很多方面，如： 决策成功的最重要标准是什么？（在上例中，产品在日本的销售收入超过多少美元，可能是衡量该决策成功的主要标准。） 可能会出现什么失误？ 如果执行此决策，会有什么结果？ 通过这种方式，我们在很短的时间内就能掌握制定一项决策到底需要收集哪些信息。 培养这类良好的信息习惯还意味着，收集信息是一个目标导向性很强的过程，而不是简单地根据某一题目汇集所有类似的现成信息。在某种程度上，这要求决策者即使没有现成的信息可用，也要想办法挖掘。一旦要制定的决策已经明确，信息收集的过程也就开始了。 “有目的”的信息收集和“有什么要什么”式的信息收集间的区别好比钓鱼和捕鱼。钓鱼的人很清楚自己在钓什么鱼，他会运用娴熟的技巧，把鲑鱼拉上水面；捕鱼的人则只能从网里看自己捉到了什么鱼。两者形成鲜明对比。当然，两人的方式可能都很有效，但后者需要更多的时间和资