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有效授权：失去锁链,得到世界 　　身为一名管理者，位高权重一呼百应无限风光之外，你是否觉得越来越束手束脚，可受个人支配的时间越来越少？你是否怀疑自己有强迫症的先兆，唯有事必躬亲方能安稳于心？环顾四周，周遭的人却似乎优哉游哉，下属们仿佛活儿轻松，只有你日复一日疲惫不堪形容枯槁。怎么办？ 　　事实上，有效授权是优秀管理者的基本功。当你开始学会放手之后，会发现真真退一步海阔天空，韦尔奇那句经典管得少就是管得好竟然成为触手可及的现实。下属责任心与自信心同时增长，企业进入支点更多的新阶段，越来越多的实践证明，管理者管得少并非说明管理的作用被弱化，效率管理可能会产生1000%的效果。赶紧学习怎样有效授权吧，别让自己成为大包大揽的蛮牛，摆脱疲于奔命，从而体验乐得悠闲的轻松愉悦。 　　适度放权：以免疲于奔命 　　关于授权问题，威廉·翁肯（W illiam O ncken，Jr.）和唐纳德·沃斯（D onaldL .W ass）在《哈佛商业评论》上发表过一篇有趣而经典的文章《谁背上了猴子》。他们认为，管理时间可分为受上司支配的时间、受组织支配的时间和由个人支配的时间三种，“大多数管理者没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上”，因此，其将利用背上的猴子（m onkey-on-the-back）这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司当如何应对。 　　事实上，当下属将自己的问题置于管理者面前并向其请示时，“猴子”还在下属的背上。而问题交到管理者手中后，猴子就顺势跳到了管理者的背上。这时候，受下属支配的时间就开始了，一直到上司把猴子归还给真正的主人喂养为止。在接受猴子的时候，管理者自愿地变成下属的下属。也就是说，管理者从下属那里接过了责任，并承诺报告工作进展，其中还会受到下属的监督。这样一来，问题的时间拖得越长，下属就越沮丧，管理者则越于心有愧。这位管理者不仅把时间几乎都用在满足自己上司和公司要求做的事情上，还要应付下属抛来的一个个难题，陷入恶性循环。一个个下属的一个个难题，像一只只尖叫着的猴子，在背上闹腾不已，管理者最终迎来的只有一个结果———疲于奔命，焦头烂额。 　　管理者需要明白，到底是谁在为谁工作，只有果断地摒弃受下属支配的时间，才能达到管理好自己的时间这个最终目标。通过背上的猴子这个比喻，威廉·翁肯和唐纳德·沃斯力图说明，管理者们可以把行动的主动性还给下属，并使下属始终保持这种主动性。与此同时，还要对工作时间安排和工作内容加以控制，第一步是可以通过消除受下属支配的时间，扩大自由支配的时间。第二步应该把增加的自由支配时间的一部分用来确保下属具有主动性，并加以发挥。第三步则是把另外一部分增加的时间用于控制上司和组织分派的任务。所有这些步骤都将增加管理者控制时间的能力，使他们在“管理时间”上花费的每一个小时都能无限增值。 　　阶段式晋级：授权并放下背上的猴子 　　不过对于部分管理者来说，在其心目中，授权与放权同义，与丧权仅仅一步之遥，因此难以接受甚至难以想象。而对于另一部分管理者而言，放权并不可怕，关键在于可以适时地收权。“杯酒释兵权”的战术人尽皆知，这一案例在企业管理中也值得借鉴。 　　《欧洲管理评论》（EMR）的编委、管理学家肖知兴认为，在企业管理领域，权力的集中虽然是题中应有之义。但从企业管理的层面看，杯酒释兵权只能是权宜之计，解决的是企业发展到一个特定阶段的特定问题。在战略上，管理者更多要考虑的，归根结底还是解决如何有效授权的问题。“只有分阶段式晋级，有效地授权于下属，企业的长久发展才有保障。” 　　肖知兴认为，尤其是创业型企业家，随着企业的成长，授权的推进过程从几乎事必躬亲到完全天马行空，中间大致可以分为以下三个不同的阶段。第一阶段，创始人要从高级业务员、王牌销售员退后到成为以管财务（资金流）和人事（人才流）为核心的幕后管理者。第二阶段则继续退后，创始人只负责公司战略和企业文化这两件事。第三个阶段进一步退后，只负责高层公关和企业价值观和远景的建设。在联强国际总裁杜书伍看来，这主要是由于组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权与受权的问题。“必须掌握的前提是，授权与受权是一种渐进式的过程，而非一夕之间便将职权完全转移，就法律上而言，权限转移必须以一个明确的时间点为准，但实务运作上却非如此。” 　　管理者还需要明晰的一个重要问题是，组织中并非所有的职权都适合授权，哪些权力能下放，哪些权力要牢牢握在手中稳如泰山？举例来说，中级主管就应该思考哪种权力不该授予基层主管。人事进用权就丝毫不可放松，因为用错人对于公司而言会付出相当大的代价，因此绝对是中级主管以上的职权，不应该轻易授权给基层。另外，有关财务的核准也应该是中级主管的职权，不应随便下放。任何组织都会制定各项规章办法，规