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企业卓越的心理基础 　　企业大学网 优秀业绩 卓越 　　优秀业绩背后的原因是什么？这个所有商业问题的最终源头一直困扰着我们。多年来，我们始终寻求着答案，从《追求卓越》、《基业长青》到《从优秀到卓越》，专家学者们孜孜不倦、始终如一。严峻的形势逼迫我们去寻找所谓的“灵丹妙药”，希望凭借哪本书提出的“五个关键”、“六个步骤”之类的“秘诀”而快速成功，所以一看见“秘诀”、“捷径”之类的字眼，我们就蠢蠢欲动。相应地，管理学界（目前已经扩大到了众多与管理多少有点关联的领域）每年都要推出几百本“揭秘”卓越企业的书籍，以及为众多商界精英写的传记，另外一些书则教你怎么新招迭出、怎么想个万全之策、怎么建立跨国企业、怎么让竞争对手无关紧要……遗憾的是，有了这些所谓“诀窍”、“秘笈”，成功的却不多见。 　　当人们还在为寻找优秀业绩的成因而痴迷时，瑞士洛桑国际管理学院（IMD）教授罗维森（Phil Rosenzweig）的《光环效应》（The Hole Effect）无疑是一本醍醐灌顶的作品。该书的目的是：“纠正流毒于商业世界的某些错误观点，帮助读者适度质疑所读内容，培养提问能力以及批判的思维，略加修剪人们根深蒂固的幻想和温柔的希望。”该书的中心思想是：“我们对商业的许多看法受到了假象的蒙蔽。”该书计划解决的问题不是“优秀业绩背后的原因是什么？”而是“为什么业绩优秀的原因难以琢磨？” 　　严格来说，《光环效应》不是一本探讨商业之道和管理之术的书，而是一本深刻揭示商业理论丛林真实生态的书。商业理论已经形成了一个庞大的产业，它的生产与传播从来都不单纯，而是牵扯了太多利益关系。但这个产业中很少有人坦率地指出其中复杂的纠葛，因为每个人都不想砸掉自己的饭碗（有点“潜规则”的味道）。因此，敢于说真话的罗维森教授反而成为一个少见的勇士。他指出那些口口声声宣称揭示成功秘诀或发迹道路的商业书籍，虽然自称科学严谨、思维缜密、研究细致，其实不过是编编故事，因此“不过就是说书人的水准”。对读者来说，学习先进的观念固然重要，但更重要的是培养批判性思维能力，及将可靠和不可靠的发现区分开的鉴别力。 　　“一荣俱荣，一损俱损”的光环效应 　　第一次世界大战期间，美国心理学家爱德华。桑代克（Edward Thorndike）进行了上级军官如何评价下属的研究。在一次调研中，他要求军官从智力、体力、领导力、性格等方面给手下士兵的素质评分。结果让他大吃一惊。在军官们眼中，一些士兵似乎是“优等兵”，无论哪方面都优于常人，而另一些则是各方面都不尽人意的“差等兵”。军官们似乎一致认为相貌堂堂、身姿挺拔的士兵肯定射击百发百中、内务优良、多才多艺。桑代克称这种现象为“光环效应”（the halo effect），它的涵义是：人们在判断人或事物时，首先把人或事物分成“好的”和“不好的”两部分。当一个人或事物被列入“好的”部分时，一切好的品质便会倾向性地加在这个人或这件事物上，即“一俊遮百丑”。相反，如被列为“不好的”部分时，负面的品质也都是它的，即“厌恶和尚、恨及袈裟”。光环效应的实质就是把事物各种相互独立的、没有必然联系的特征予以叠加，统统赋予认知的对象。毕竟对大多数人来说，区别事物不同的特质不是件容易事，将它们都混为一谈倒是常见的趋势。在心理上创造并保持一幅连贯统一的图景，有助于降低认知失调（cognitive dissonance）。这符合格式塔学派（Gestalt school）的一个基本观点“完形”，即人们倾向于把事物知觉为一个相互联系的整体。但是光环效应很可能形成人们对事物“一荣俱荣、一损俱损”的认识偏差，下面的几个案例就充分展示了光环效应对公众认识的影响。 　　对思科来说，1999年它风光的时候，媒体的描述是：以顾客为中心；浓郁的企业文化；卓越的收购能力；超凡的领导人。但是2001年思科的经营出现困境时，诸如《财富》之类的媒体就大肆批评它在上述各个方面都做得不好，“以前的赞美完全是看走了眼”。例如，思科“卓越的收购能力”被截然不同地描述成为“收购狂”。只要思科业绩优良，股价不断刷新纪录，经理、记者、专家、大师都会说这些全部得益于思科善于聆听顾客的想法、企业文化富有凝聚力、战略英明。反之，“空中楼阁”一旦消失，观察家就立马调转口风，得出截然相反的结论。 　　对ABB来说，当它一切都顺风顺水的时候，媒体都称赞它的企业文化中有胆识、敢作为的精神。长篇累牍的分析都赞赏这种精神，并把它归结为ABB成功的原因之一。总裁巴内维克被形容成“眼界清晰、沟通得力、信心十足、极具个人魅力、有远见”的一个人。一旦公司停滞不前、不再增收、越来越多的顾客提出索赔要求时，人们再看ABB野心勃勃的战略增长计划的眼光就不同了，此时ABB被说成是冲动、没脑子。巴内维克则被形容成“傲慢、控制欲强烈、听不进批评、待人