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中国酒业的品牌转型挑战 　　近年来，在国内酒水企业竞争格局中，有一个现象值得我们注意，那就是很多酒水品牌跨入了“泛酒水”或者多品牌运营的行列。 　　原先“偏安一隅”的酒水企业，纷纷通过品牌延伸、多品牌策略和代理国外品牌等模式进入先前和企业关联度不大的泛酒水领域或者打起多品牌运营的大旗。可以看出，中国酒水行业的代表性品牌已经树立起了“大酒业”的品牌思维，意欲向品牌运营商的角色转变。那么，他们将面临怎样的品牌转型挑战？ “大酒业”思维，呼唤杰出产品品牌 　　在每个企业旗下，总会有一些产品扮演着为企业实现销售收入和利润做出杰出贡献的角色。而企业也在品牌发展过程中，不断推出新的产品种类，来满足消费者不断更新的需求。要运营品牌，先运营产品，因为产品作为品牌体验的直接载体是最为有效的市场利器。可见，商业企业正是依靠表现卓越的产品品牌才能够支撑企业品牌的生存和成长。 　　简单来说，企业正是在一轮又一轮的产品更新换代中，积累着自身的品牌实力，酒类企业也不例外。近年来，众多领导型酒水品牌也在进行着产品品牌的梳理和整合动作。例如五粮液重新梳理旗下OEM白酒品牌，提出“1+9+8”品牌金字塔结构模型（即1个世界级品牌、9个全国性名牌和8个区域性名牌），形成高中低端全面覆盖的白酒品牌架构，并进入保健酒和葡萄酒领域；茅台采用品牌延伸策略进入啤酒、葡萄酒和保健酒领域；汾酒主打“国藏汾酒、青花瓷汾酒、中华汾酒和老白汾酒”等4个中高端产品系列，并将“竹叶青”作为保健酒的重点品牌来打造；张裕通过“4+1”品牌矩阵（辽宁冰酒酒庄、烟台张裕酒庄、北京国际酒庄和新西兰张裕酒庄等4个酒庄，解百纳1个核心产品），完成在中高端市场的品牌布局，并进入洋酒代理行列；青岛啤酒集团确立“1+3”战略（即重点推广青岛啤酒主品牌与汉斯、山水和崂山3个二级品牌）等等。这些品牌整合现象充分说明，国内酒水企业都逐渐树立起“大酒业”的品牌运营思维，并着重推广旗下的重点产品品牌。 　　一个成功的企业，虽然可能有强大的企业品牌，但是并不代表企业所有的产品品牌都是成功的，或者说企业旗下的各个产品品牌或者产品类别为企业所作出的贡献是不一样的。但是，要真正成为酒水品牌运营商，那么就需要在数个酒水领域都拥有强大的产品品牌，否则只还能算作是简单的“短平快”的品牌延伸或者多元化作业。茅台不老酒、五粮液保健酒汾酒竹叶青和张裕三鞭酒在保健酒领域，茅台葡萄酒和五粮液“国邑葡萄酒”在葡萄酒领域，茅台啤酒在啤酒领域等等，都没有形成强大的全国市场效应。虽然各自在市场上都有所斩获，但是只能作为市场跟随者的身份参与市场竞争。可以说，在泛酒水运营过程中，还没有一个国内酒水品牌在两个酒种以上的市场领域中都能够以市场领导者的身份出现，因此还缺乏多酒种模式下的杰出产品品牌群体。 　　国内酒水企业要想成为品牌运营商，首先面临的重大挑战就是旗下能否拥有众多的杰出产品品牌，而不是简单的做出品牌延伸或者多品牌化运作。因为，只有在多个产品领域同时能够获得市场的深度认可，才能够凭借泛酒水领域的产品组合力充分彰显企业品牌的包容度和感召力。另外，除了啤酒领域的领头品牌如青岛啤酒主要通过并购模式来实现多品牌运营之外，其他酒水领域的品牌扩张大多通过OEM或者自建的形式来实现，而对于企业来讲，采用OEM模式所遇到的市场拓展和品牌维护难度可想而知。如果五粮液、茅台、张裕和中粮酒业等等国内酒水企业通过并购现有知名品牌来扩宽不同品牌类的产品品牌组合，然后实行相对独立的子品牌运作模式，向泛酒水品牌运营商看齐，也不失为以较小成本扩张企业品牌内涵的一种方式。 企业品牌，必须突出品质符号功能 　　众多酒水企业的品牌延伸或者多品牌策略虽然做的有声有色，但是我们看到它们将更多的注意力放在了产品品牌层面，还没有将企业品牌的运营摆在战略转型的高度。也可以认为，国内酒水企业还停留在产品品牌群体的构建或者整合层面，还没有进入企业品牌运营的高级阶段。在谈论了企业的产品品牌之后，接下来让我们进一步关注企业品牌本身。先看一个事例，“贵州茅台集团”可以说是企业名称，在它旗下拥有三个著名的产品：茅台酒、茅台迎宾酒和茅台王子酒，这三个产品无论哪一个都不能在整体上代表贵州茅台，它们只是分别代表了茅台集团所要区隔和满足的三大主要目标消费市场。这个时候，我们可以将“贵州茅台”称为企业品牌，而茅台酒、茅台迎宾酒和茅台王子酒是旗下主要的产品品牌。 　　在很多情况下，企业品牌和产品品牌是可以相同的。例如联想、三星和索尼等等，通过副品牌方式来不断同一品类的新产品，或者通过品牌延伸进入新的品类，其成功的主要原因在于拥有强大的企业品牌。张裕的4大酒庄矩阵（副品牌策略）和茅台的酒水业务多元化（品牌延伸）就采取了这种策略。当然，企业品牌也可以和产品品牌不同。这个时候，企业采取的是同一企业母品牌旗下的多品牌策略，