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控制活动与权责配置 内部控制程序篇 31. 控制程序与风险评估 4. 控制活动与权责配置 相关案例 控制活动与权责配置程序 正式控制与非正式控制 *南开大学公司治理研究中心 第4章 控制活动与权责配置 构建内部控制体系的最终目的就是要控制风险，避免企业遭受损失 控制活动是达成内部控制目标的活动。包括正式控制-非正式控制 权责配置涉及授权与责任分配 *南开大学公司治理研究中心 第一节 相关案例 方太集团的董事长茅理翔认为总经理这个职位，年薪高一些没关系，最重要的道德素质如何 重庆力帆集团董事长认为，公司能做大就是贤亲并举比别人做得稍好一点 *南开大学公司治理研究中心 一、黄河企业集团公司总经理的地下工程 黄河企业集团公司是一家以啤酒生产和销售为主营业务的民营企业，其前身为1985年建立的兰州黄河啤酒厂，农民出身的杨纪强靠着不屈不挠的韧性一手把这个企业创办起来，并在1993年12月，以集团公司为主体，发起设立了兰州黄河企业股份有限公司，1999年6月23日，4500万股“兰州黄河”A股在深交所上市 *南开大学公司治理研究中心 起初，黄河集团的控制权可以说是完全掌握在以杨纪强为首的杨氏家族手里，是一家典型的家族式企业。当时，董事长是杨纪强，副董事长兼总经理是二儿子杨世江（现为黄河股份公司董事长），大儿子杨世沂为印务公司经理，三儿子杨世汶是啤酒公司经理，四儿子杨世涟是销售公司经理，财务部长是三儿媳，饮料公司经理是四儿媳，生活服务部经理是二儿媳，资金回笼部部长是大儿媳，每个儿子的姻亲又分别被安排在各自部门内部的重要岗位上 *南开大学公司治理研究中心 杨纪强等集团高层领导发现，随着企业规模不断的扩大，黄河集团首先感到的是人力资源的匮乏，要想进一步扩张，必须突破家族血缘的狭隘关系，从家族外部吸取企业所需要的各种资源。而外部资源的进入，必然带来家族控制权向外的转移。正是在这种担心与突破的交叉思维中，黄河集团开始了自己的人才引进计划 *南开大学公司治理研究中心 黄河集团较为成功的一次人才引进是在企业发展初期，黄河集团从兰州醇酒厂请来了时任副厂长的酿酒专家白咸忠，从而解决了生产技术上的难题，为企业的发展做出了重大的贡献，这也是杨纪强最为得意的一次人才引进。但是在后来引进高级管理人才的过程中，黄河集团却遇到了两次较大的挫折 *南开大学公司治理研究中心 第一次挫折是1998年5月的高薪招聘黄河集团总经理。由于公司的在短时间内得到出乎意料的告诉发展，农民出身的杨纪强感到了管理上的压力，并深切的体会到企业内部对高级管理人才的需求。于是，黄河集团在《经济日报》、以及酒类行业唯一的一份行业报纸上《华夏酒报》报上刊登月薪3万元招聘总经理1名、月薪2万元招聘副总经理10名的广告。经过反复的选择，最终来自燕山大学的副教授周彦被聘为集团公司总经理，另有7人则被聘为高管人员 *南开大学公司治理研究中心 1999年1月1日，8名高管人员与黄河集团正式签署协议，前者承诺在一年内将黄河集团啤酒年产销量由20万吨翻番为40万吨，后者负担其分别为36万元、24万元的年薪。然而，在随后的时间里，对于细化到每一月的任务，周彦非但没有完成，反而在春节销售旺季，市场上出现了黄河啤酒断货的事情。结果是1999年5月，周彦和另外三个副总经理一齐离开了“黄河”，由于任务没有完成，走时月工资仅拿到了四、五千元。加上当时2月份时已离开“黄河”的一位副总，招来的8人在合同后的5个月只有两人留下 *南开大学公司治理研究中心 1997年9月，杨纪强聘请了曾长期跟踪报道黄河集团的记者王雁元为集团公司副总经理，负责股份公司上市和宣传工作。为了上市，王雁元做了不少工作，股份公司也于1999年6月23日在深交所顺利上市。当时，杨纪强任股份公司董事长，王雁元任副董事长兼总经理。然而上市才一个多月时间，就爆出王雁元私自以每股1.5元的低价转让集团公司所持股份公司的法人股1980万股，受让方是其子任法人代表的北京荣园祥科技有限公司。其后又多次独自召集董事会议，甚至与杨纪强分庭抗礼 *南开大学公司治理研究中心 王雁元利用杨纪强对她的信任，在公司上市后一个多月的时间内，背着杨纪强和其它董事向其子充任法人代表的公司低价转让大量股权，使其成为第二大股东，只比第一大股东黄河集团少0．41％的股权，大有让“黄河”改名换姓的架势。在此之前，王雁元还曾以上市开办费和财务顾问费的名义分别向其子任法人代表的另一家公司分别汇入1000万元和292万元。虽然王雁元事件以杨纪强的获胜而告终，但是巨大的代理风险肯定让杨纪强获得了深刻的教训 *南开大学公司治理研究中心 1999年11月6日，甚至发生了董事长杨纪强和总经理王雁元分别在兰州和北京同时召开董事会的事。最后，王雁元以涉嫌经济犯罪被捕。股份公司召开临时股东大会，通过了免去