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“组合拳”才是更成熟的激励模式 　　上市后，公司面临业务的扩张，科学的设计和运用高管薪酬可以快速吸引优秀人才，同时保证团队的持续发展。 　　《首席人才官》：你认为上市与人力资源的管理两者之间联系的是否牵强？ 　　方晔：两者表面上看起来似乎有点牵强，但是内在有很强的关联。说到两者的关系，我们首先需要看一下过去几年企业上市的主要原因。从我接触到的客户来看，大致可以分为4种类型。第一种，上市的目的主要是为了融资实现企业的高速扩张，这种企业大概要占到上市企业的95%以上；第二，是为了通过上市让公司品牌有所提升，因为公众公司和非公众公司在市场上的影响力是不同的；第三种企业会特别关注公司治理，希望通过上市把公司治理变得更加透明，通过外部的压力来提升企业的内部管理，在上市的公司中以提升公司治理为目的而上市的公司比较少见；还有一类是为了公司业务的转型，通常公司原有的业务模式遇到了一定的发展瓶颈，企业通过上市的方式，得到资本市场的支持，从而实现业务转型。这4种目的，无论那一种都和人以及人力资源管理是息息相关的。 　　《首席人才官》：如果从以扩张为目的的上市企业来说，公司要扩大规模，人是否是最关键的问题？ 　　方晔：是的，一家公司在短短几年内从几百人发展到几千人，甚至上万人，业务急速扩张，从一个城市发展到多个城市，甚至全国乃至世界范围，最核心的就是人的问题。通常招人和培养人就成了最核心的问题。除了基层员工以外，招聘的重点通常是中高层的管理人员，能够带队伍，执行公司战略；同时企业内部大量的基层管理人员也在短时间内需要成长起来，培训和领导能力的提升也是人力资源管理工作的重点。因此企业上市，表面上是业务和财务表现的提升，最终都需要通过人才来实现，而高管人才又是核心中的核心。 　　《首席人才官》：企业上市前从吸引和保留高管方面，高管薪酬应该如何发挥作用？ 　　方晔：有竞争力的薪酬是吸引人才非常重要的手段，对员工和高管都是一样。高管的激励有很多手段可以使用，包括基本工资、奖金和长期激励。相对于员工的薪酬，长期激励是高管薪酬当中是一个普遍的组成部分，在高科技、金融、地产、能源、消费品等行业中近年来都有很多实践。长期激励不仅可以在吸引人才时把高管的贡献和股东的利益连接起来，而且长期激励都设有锁定期，对高管的人才通常会起到很好的保留作用，当然真正要吸引和保留高管还需要有凝聚力的企业文化和发挥个人才干的平台和事业发展的机会。 　　《首席人才官》长期激励在使用时需要考虑的因素有哪些？ 　　方晔：在长期激励的使用方面，需要考虑合理的激励力度，从长期和可持续的角度把高管的激励和股东的利益及企业的长期发展结合起来。合适的力度是非常重要的，一定要避免为了招到一个合适的高管不惜血本的做法，过度激励对于企业长期的发展、股东的利益都是不利的。企业上市前比较普遍使用的高管激励手段是期权，授予给高管时同样要考虑一个合适的度，这个合适的度包括股本的稀释，也包括激励的价值，在这个问题上，一些企业是走过弯路的。 　　《首席人才官》：我们看到，一些上市企业在设计高管薪酬的时候往往面临很多平衡问题，从你接触的客户看，现在的趋势是什么？ 　　方晔： 平衡的问题通常可以分为上市前的平衡问题和上市后的平衡。上市前更多表现为新老员工的平衡问题。越是上市前公司发展历史长的公司，这个问题越突出。从企业的实践来看，通常对于老员工或者创业高管在激励方面会有差别性的考虑，以体现历史的贡献。企业在上市前会通过一次性的安排将历史贡献进行回馈。上市以后的平衡问题更多的体现在能力和业绩上面，换句话说也就是一个公平的问题，历史贡献的平衡问题或者说新老员工的问题通常体现的并不突出。当然对于那些上市前没有很好的解决历史贡献问题的公司，也面临一个新老员工的平衡问题。 　　《首席人才官》：上市企业在选择高管激励的方式上，应该如何考虑？ 　　方晔：上市企业在高管激励方面没有标准化的模式，需要在不同的发展 　　阶段考虑不同的问题，运用不同的激励方式，公司需要系统的思考一些高管激励的问题，比如当前面临的主要是激励的问题还是保留的问题，企业在上市前可能面临招聘的问题多于保留的问题，上市以后高管的保留和与股东的利益如何更好的连接，激励高管创造更好的公司业绩，提升股东的回报可能是高管激励需要考虑的主要问题。针对不同的问题，可以选择不同的激励手段，也可以考虑用组合的激励模式，更好的实现多方面的激励和保留方面的问题。再比如考虑公司处于高成长阶段还是成熟发展阶段，上市前通常公司都处于一个高速发展的阶段，通过融资获得更快的发展，因此通常会考虑期权作为高管的激励工具，但是也不乏企业在上市前运用限制性股票对高管进行激励；上市以后的某个时期也许公司进入了成熟阶段，激励的工具就要结合公司的成长，资本市场的情况以及高管的感知，选择适