“四重”管理模式推动队伍管理水平不断提升油田公司三等奖.docVIP

目 录 一、“四重”管理模式的建立背景 二、“四重”管理模式的理论依据 三、“四重”管理模式的创新点 四、“四重”管理模式的主要内容和做法 “四重”管理模式 推动队伍管理水平不断提升 一、“四重”管理模式的建立背景： 第十采油厂第五油矿一工区，是2004年经过内部整合后由原朝三联合站和采油501队合并而成的。工区的成立有效缓解了生产一线人力资源短缺的局面，增强了生产力量，极大地提高了工作效率，优化了劳动组织结构。但是，随着近年来投产井数的不断增加和员工队伍的不断壮大，队伍管理的难度也相应逐渐增大，表现为以下几个方面： 1、人员数量多，管理面积大。 一工区现有员工102人，共有17个班组，多达14个工种。目前，管理联合站1座，计量间6座，配水间8座，跨越区域63平方公里，油水井217口，实开196口，单井实际综合用人为0.52人/口。人员数量多、井数分布范围广，给生产管理、队伍管理，安全生产和经营管理等各项工作都带来了难度。 2、队伍结构年轻化、思想复杂化、成分多元化。 一工区现有正式员工68人、市场化用工12人和子女临时工22人。子女临时工就占了总人数的1/5，而且全工区35岁以下员工77人，占75%以上，其中“80后”员工就有23人。整个队伍呈现年轻化的特点，这是推动我们可持续发展的优势所在。但是，年轻员工以我为中心的自我意识更加浓厚，尤其是“80后”员工，思想前卫、喜欢冒险、不愿听说教，处处以自我为中心，缺乏吃苦耐劳和奉献精神，传统的思想工作和管理方式激发不了他们的工作热情。这也向我们提出了难题：好的传统和作业区精神如何在这些员工身上延续下去？从前的朝三联一直是厂里的先进队、油公司的牌子队，获得了许多荣誉，后来却逐渐被一矿五工区、五矿二工区等队伍落在了后面，和第一采油厂的中十六联、第二采油厂的48队差距更是越来越大。 3、员工文化程度高，但岗位技术水平低。 一工区中专以上文化程度员工31人，占总人数的30%，尤其是临时子女工文凭都很高，较从前相比，员工的整体文化层次提高了，自我发展、自我保护以及法律、法规意识明显增强，对理论知识的领悟力较强。但是岗位技能较差，其中子女临时工技能鉴定多为采油初级工，而且部分人的实际操作水平还达不到这个 第五油矿一工区队伍状况简表 文化结构 大学 大专 中专 技校 高中及以下 14 11 6 46 25 年龄结构 27岁以下 28-30岁 31-35岁 36-40岁 41岁以上 23 11 43 19 6 技能结构 助理技师 高级工 中级工 初级工 无级别 3 12 31 39 12 标准，给生产管理带来了难度。 面对这些实际情况，采油一工区因时顺势，以人为本，在如何调动员工更广泛、更积极地投入工作，并通过员工不断加强自身的学习和能力素质的提高来达到提升队伍管理水平上进行了探索，坚持以人为本，设计和运用了人本管理“四重”模式，重振了队伍雄风，管理水平不断攀升。 二、“四重”管理模式的理论依据 随着知识经济的发展，企业的经营管理也在发生着深刻的变化，企业中“人”的地位不断提高，因此一些现代化的企业都大力倡导“人本主义”的管理模式，其理论模式是：主客体目标协调—激励—权变领导—管理即培训—塑造环境—文化整合—生活质量法—完成社会角色体系。 三、“四重”管理模式的创新点 “四重”管理模式的创新点是突出了文化的引领作用，培育了具有自己特色的、推动企业管理升级的先进文化，即本文中的故事文化。 四、“四重”管理模式的主要内容和做法 （一）主要内容 根据人本理论管理模式，我们结合企业大环境，针对队伍现状，从中提炼出了适合自己队伍管理的主要内容，概括如下表： 员 工 　根据企业生产经营活动中形成的企业精神、企业价值观等大家认同意识形态，相适应的企业制度、规章等。设计了重文化引领的育人模式。 　员工培训的着眼点不仅仅是掌握某种技能，更强调员工的自我发展，设计了重培训的自我激励模式。 　通过关爱、关心员工，尊重员工、依靠员工构建员工和管理者之间和谐的关系。设计了重人企和谐的信任激励模式。 　构建员工工作业绩的奖励制度。设计了重业绩的目标激励模式。 进而设计出具有自身特色的“四重”管理模式：重文化引领的育人模式、重技能培训的自我激励模式、重工作业绩的目标激励模式、重人企和谐的信任激励模式。 1、重文化引领的育人模式。 我们充分利用企业文化的导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能。重文化引领，采取忆传统、说事例、讲故事、的方式培育了独具特色的故事文化，实现用文化的力量感染人、引导人、凝聚人、激励人。 2、重技能培训的自我激励模式。 人本管理的过程，也就是培训员工，教会他们完成企业人的职能和义务，传授他