企业购并及人力资源整合.docVIP

目录 中文内容摘要 2 英文内容摘要 3 第一章 企业购并及人力资源整合 4 第一节 企业购并的概念 4 第二节 我国企业购并的现状 4 第三节 人力资源整合的概念 5 第二章 企业并购后人力资源整合管理的重要性 5 第一节 案例 6 第二节 分析总结 6 第三章 企业的人力资源整合策略 8 第一节 并购中人力资源整合的一般性原则 8 一、目标原则 8 二、公平原则 8 三、效率效益原则 8 四、权变原则 8 第二节 人力资源整合策略 9 一、员工的沟通策略 9 二、激励策略 9 三、文化兼容策略 10 四、稳定关键人才策略 10 五、并购双方的人事合并策略 10 第四章 并购企业人力资源整合管理的实施 12 第一节 企业成立统一、高效的整合小组 12 第二节 对被并购方人力资源的调查和评估 12 第三节 稳定人力资源政策并购企业要明确对人才的态度并购企业还应采取实质性的激励措施summarizes the concept of Human Resources and Human Resources Integration at first,and then it discusses the importance of Human Resources Integration through the analysis of two cases.It brings forward the principle and strategy of Human Resources Integration,include enterprise culture and stabilization person with ability.At last it summarizes the methods and actualize process of Human Resources Integration. Keywords : Mergers and Acquisitions , Human Resources, Human Resources Integration , Enterprise Culture 购并企业的人力资源整合 企业并购重组（MA）是企业之间通过产权流动整合带来的企业组织形式的调整，是企业为改善其经营状况，获得资产的最大利益，对存量资产进行转移，进而实现各种生产要素的优化配置和组合。 从60年代至今，全球已经发生了5次大的并购重组浪潮。中国近年来因为改革的深入和国企转形的需要，同样掀起了企业并购热潮。尽管全球企业并购重组数量和金额都十分巨大，但研究表明成功率不高。麦肯锡公司的一项调查显示只有33%的重组是成功的。这是在企业兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如税赋、股本、存货、机器设备、软资产、未充分估计的负债之类的因素。与之相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。如果核心人员离开了目标企业，那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+12效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，另康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题我们可以说，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。人员问题（与管理、人际关系、企业文化冲突相关的问题） 33％ 缺乏对被并购企业的了解 25％ 缺乏明确的并购目标和并购计划 14％ 缺乏财务分析 11％ 公司互不适应，缺乏协同 7％ 企业的人力资源整合策略 第一节 并购中人力资源整合的一般性原则 人力资源整合管理是一项比较特殊的工作，涉及面广，政策性强，比