第五章第四节 社会服务机构的组织与运行.pptVIP

一、社会服务机构的组织 （一）组织的核心要素 社会结构，即呈现常规模式的活动、关系和互动； 参与者，即组织中的人员； 目标，即组织所追求的目的； 技术，即组织将物质、信息或人力等原材料转变成最终产品的手段； 环境，即组织边界外所有受组织影响或影响组织的事物。 影响社会服务机构建立的外部因素主要有：意识形态观念、经济、技术、教育、政治制度、社会结构状况、社会财富的分配形式、社会服务组织的性质等。 内部的环境要素包括： （1）机构的组织文化； （2）成员的价值理念 （3）机构的象征性标志；（4）历史传统； （5）团队构成与管理； （6）人事编制； （7）机构政策。 （二）分析组织的角度 首先，组织具有一定的结构，组织结构是“组织内对工作的正式安排”。组织结构的重要要素：复杂性、正规化、集权度。 其次，可以从过程的角度来分析组织。建构组织结构的过程就是组织化。组织化包括： 明确所需要的活动并加以分类； 对那些为实现目标所需要的活动进行分组； 对每个小组安排有监督职权的管理人员来领导（授权）； 为组织结构中的横向协调和纵向协调制定有关的规定。 （三）组织结构 1、官僚制组织和后官僚制组织 2、官僚制组织中的社会工作者 3、社会工作机构的部门化 4、社会工作机构中的董事会与委员会 5、团队 1、官僚制组织和后官僚制组织 韦伯的官僚制在组织结构和过程方面的特征 组织具有清晰的目标，这些目标可在正式结构内以最佳方式实现； 正式的结构型塑组织内的行为，并指引它们去实现组织目标； 效率根据组织成员遵守组织正式规则和政策的程度得到相应的提高； 根据相关信息的调查和成本----收益的计算进行组织决策。 官僚制理论对社会服务机构的贡献 责信（accountability）。 等级体系与责任的界定。 工作的准备。 后官僚制组织 后官僚制组织的特征： 有意消减正规化程度，对话、劝说和信任取代了命令； 组织内信息共享； 根据一般原则来决定组织行为和行动，使其更具灵活性和适应性； 根据问题和项目来指导组织内的互动、沟通和决策； 以同行评估和协商的绩效标准为依据进行绩效评估和晋升。 后官僚制组织的理想型特征 通过制度性对话达成共识，而非顺从权威和规则； 通过劝说而非正式职位产生影响力； 影响力建基于互信和互相依赖而非狭隘的自我和部门利益； 通过对组织使命的特别强调而非正式的工作定义和规则进行整合； 分享而非密藏和隐匿信息； 组织行为和行动建基于原则而非正式规则； 咨询和沟通建基于问题或项目而非正式的指挥链； 通过公开的协会和同行评估过程来确认资质和专业资格； 允许外部人进入和内部人出去的宽松的组织边界； 根据公开和写实的绩效标准而非刚性的客观标准进行评估、补偿和提升； 期待基于不断评估的持续变化而非基于固定的适当程序假设之上的绩效。 2、官僚制组织中的社会工作者 在组织中，社会工作者履行三种角色：帮助者、组织者、官僚行政者。 （普鲁格） 在官僚政治中，社会工作者可以保持他们的“行动的活力和思想的独立性”，可使用下列策略加强服务： 理解合法的权威和组织的实施者，意识到在规定的范围内，还有很大的斟酌处理和变革的自由。 保持活力，不要期望从组织中获得丰厚的报酬或认可，也不要建立对“官僚制工具”（像收集统计数据、填表格等）的怨恨。 获得组织必需的能力，如，预算或方案设计的写作。 不因行政便利而做不必要的让步。 3、社会工作机构的部门化 按人数划分部门 按工作时间划分部门 按学科划分部门 按企业功能划分部门 按服务地区划分部门 按所提供的服务划分部门 按所服务的案主划分部门 按科际团队划分部门 按行销渠道划分部门 4、社会工作机构的组织结构 董事会 委员会 高层行政人员 中层行政人员 基层员工 山泉社工的组织结构 理事会 办公室 专业督导 岗位机构 岗位机构 岗位机构 岗位工作员 社会工作机构的董事会与委员会 董事会的职责 委员会的任务 委员会的任务 遇有特殊困难时，可赋权委员会在定期内作全面的研究，以作为决策的依据。 筹备全局或局部的工作计划蓝图。 提供具有高度可行性的建议。 5、团队 （1）团队的含义 （2）团队角色 （3）团队的类型 （4）有效团队的特征 （5）建立团队的方法 （1）团队的含义 团队是指通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用的组织形式。 （4）有效团队的特征 清