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理解和解决问题的框架 解决问题 一旦你有一些有关一个问题或机会（通常是信息收集工作的成果）信息，你就要开始解决这个问题或抓住这个机会。在这一部分里，我们使用了一个解决问题的简单程序或建议一些在此阶段有所帮助的工具。 1. 解决问题或把握机会的程序 2. -表明程序中各个阶段对工具的利用的矩阵图 工具 步骤 现在-将来模式 鱼骨/Ishikawa 力量权衡分析 SWOT分析 Meta-planning or post-its 头脑风暴 有利因素排序 停止开始 继续 陈述问题和机会 2. 毫无原因的确定,如有必要,重新定义 3. 制订选择方案 4. 评估选择方案和结果 5. 决定 6. 行动 7. 评估 3. 现在-将来模式 作用：有助于澄清问题，或机会 需要问的问题 * 现在的情况如何？ * 如果能够改进的话，会好到什么程度？（尽量找到详细情况-一些你能够看到或估计到的情况） 4. 鱼骨图/ Ishikawa图 原因和结果分析的两个例子： 作用：有助于了解问题或机会的根本原因。可以有效地用于头脑风暴法。 需要问的问题： * 涉及到哪些因素？ * 是否有些因素比其他因素更重要？ * 我们忽略什么因素？（你可以经常利用框架图，比如7要素，PEST分析来帮助你充实这幅图） 用于解决效果分析的同类图的例子： 作用：帮助人们理解计划好的解决方案/行动方案的后果（正面的负面的）；评估发生在解决过程中的备选方案。 需要问的问题： * 如果我们做了X的话，会怎样？ * 这是件好事还是坏事？ * 是否还有比这更严重的后果呢？ * 我们忽略了哪些后果？（你也可以借助其他的框架图如7要素，PEST 分析来回答这些问题） 5. 因素—范围分析 作用：帮助我们理解我们想要改变某个或目前的情况所相关的因素；有助于理解根本原因（没有鱼骨图那么严格，但是又比分析正面和负面的因素好）；有时如果要与重要性分级联系起来对于评估解决方案的备选项十分有用。可有效地用于头脑风暴方法。 6. SWOT分析 优势 劣势 机会 威胁 作用：有助于对问题或机会有更高层次的理解。要更关注现在的而不是将来的具体情况。 要问的问题 * 我们的优势和劣势在哪里（我们能够控制的内部的情形）？ * 我们面临的威胁和机会是什么（外部的我们无法控制的）？ * 我们的优势是如何与劣势相匹配的？ * 我们的机会如何弥补我们的劣势？ * 那么什么是我们的真正的问题？ 7. 张贴告示贴在上面贴上写各种计划 作用：有助于对问题或机会进行细致地描述（如人们可能知道什么地方不对，但是不能理清头绪）；有助于组织一次头脑风暴寻求可能的根本原因；将想法汇集起来理出解决方案。 方法： 请大家独自，默默地在告示贴上写出他们的想法。 - 一个想法贴一张 - 用大写字母 - 用大的白板笔 2. 请人将这些想法贴在板上或墙上。 3. 请人浏览一下其他人的帖子，必要的话要求对帖子进行解释。 4. 请一个小组将大致相同的题目的帖子收集在一起。 5. 请这个小组为其命名。 6. 请另外一个小组来确认。 7. 请剩下的人对整个小组的成果进行总结。 你可以使这个方法更有意义，通过： - 对不同主题的帖子用不同的颜色的告示贴，如黄色表示问题，绿色表示解决方案。 - 用确认标志来看是否不同的部门或职能有不同的观点。 8. 头脑风暴法 作用：有助于确认问题（不如其他方法严格但与告示贴方法同样有用）；对根本原因的建议（可以有效地看作在因素-范围第一步或Ishikawa图）；产生解决方案的选项。由于是建立在其他人的想法上，时间压力和经理充沛头脑风暴有时可以产生比告示贴方法更离奇的想法。 方法： 1. 明确问题并写在一个活动挂图上，如“我们如何……？”“什么应该……？” 2. 明确基本原则 - 直到阶段5才能做出判断/估计 - 可以笑，但不要嘲笑 - 声音要大 - 发怒也没关系 3. 大声说出记录在活动挂图上的想法（再见基本原则） 4. 问“还有哪些方法……” 和 “还有什么其他种类的……” 5. 选出3个好主意（通过投票，或分组讨论） 6. 选择一些具有丰富想象力的想法调节气氛（如降低大西洋的海平面） 选项 a) 第二步之前，人们是否都将各自的清单整理好。 b) 分几个平行的小组，在第4步又打乱编制。 9. 重要性分级 作用：有助于在相互竞争的解决方案中形成小组决议 方法： 第一步：明确选项 确保你对列出的选项非常地清楚，并且了解每个选项是如何处理问题的。 第二步：选择你的标