“红苹果”红光不再.docVIP

“红苹果”红光不再 ＃0 　　　　　　　　“红苹果”红光不再 　　“红苹果”点点利商贸集团是一家采用股份制的民营商业连锁企业。１９９６年中旬，新开张的红苹果及其所宣称的“五点利”在北京城里曾经轰动一时，并且在商家与经济学家中掀起一场“五点利可行不可行？”的论战。仅在一年以后，“红苹果”被迫歇业，留下高达３，０００万元的债务，被传媒炒得沸沸扬扬。“红苹果”如何从“红极一时”到“债台高筑”？从它的兴亡中我们可以得到哪些教训？ 　　　　　　　　　　发展历程 　　　　　　“红苹果”开业，红极一时 　　１９９５年１１月，“红苹果点点利商贸集团”在北京西城区工商局注册登记，注册资金为１，０００万元，企业性质为股份制，法人代表是三十而立的刘鸿鹄。 　　１９９６年６月１日，３６家红苹果连锁店在京同时开张亮相，这３６家连锁店遍布北京的８个城区。 　起步之初，红苹果制定了三大原则：规模出效益，红苹果连锁店将在年内开设１００家分号；把实惠让给消费者，红苹果旗下各连锁分店实行京城零售业最低毛利率——五点利；为市政府分忧，红苹果各店将大量招收下岗女工。 　　红苹果在传媒的炒作与自身的宣传下，引起各个层面的广泛关注。开业之初，各连锁店门前车水马龙、人声鼎沸，甚至有远道的老太太乘坐公共汽车赶到红苹果来排队购物。 ＃1 各路供货商闻风而来，希望与红苹果建立供销关系。一些渴望被连锁的商家也纷纷来找红苹果，希望加盟红苹果的连锁，而各路新闻记者更是闻风而至。 　　　　　　　在发展中迅速扩张规模 　在１９９６年６月１日开业后的４个月中，各店铺累计日销售额持续达到百万元以上，三个月后，刘鸿鹄申请变更注册资金，请求把他的注册资金数。由原来的１，０００万元改为“５，７０７万元”。变更后的股东增加了“中国华诚企业发展总公司”和“农丰公司”，法人代表仍为刘鸿鹄。与此同时，红苹果的连锁店增加到４２家。另外，红苹果的购物卡也在筹划之中，每张卡面值１００元，计划发行１００万张，若发行成功，可募集资金１个亿。 　　应该说，红苹果的购物卡是模仿一些超级市场中“会员制”作法。像国外的沃玛特、万客隆等大型连锁超级市场普遍采用这种制度。这种制度有利于企业使顾客固定化，降低促销成本，并获得一定的稳定收入。但因为红苹果营业中的一系列风波及最终的破产，购物卡最终也没有发出。 　　　　　　　由财务危机引发的企业破产 　　由于红苹果固定投资所占比重过大，流动资金严重不足，在经营过程中，红苹果的财务危机开始显现。１９９７年２月，开张仅半年的红苹果，就被厂家投诉：拖欠货款。 ＃2 红苹果拖欠货款数额巨大：开业一年，红苹果拖欠货款总额为３，０００万元，被拖欠的供货商达３００家。损失巨大的供货商迅速联合起来，他们不仅“打”上门去讨债，而且出于本能，逐步开始减少供货量，以致最终停止供货。而此时，消费者在红苹果的店面里所见到便是，货架上的货物越来越少，顾客越来越零落。 针对这种情况，红苹果的管理者未能采取有效的措施，各项管理上的混乱，资金上的矛盾日益突出，管理危机与财务危机最终也未得到有效控制，这种恶性循环将红苹果带入了破产的境地。 　　　　　　　　　　　破产原因 　种种迹象显示红苹果从一时的辉煌走向最终的破产，这一切并非偶然，一个企业走向衰亡必有它深层次的因素。 ＃3 　　　　　　　　　　　财务危机 　　主要表现在： 　　１、流动资金严重不足 　　一方面是因为固定投资占用了大量资金，红苹果的前期设计为１００家连锁店规模，因此购买电脑、招聘人员都是按照这一规模进行的。其中，仅ＰＯＳ系统一项就占用了近２，０００万的资金。但是，因为资金、管理等种种原因，红苹果始终没有达到百家店的规模，因此经营成本居高不下，许多设备闲置，进一步占压了资金。 　　２、存在严重的投资缺口 　　以１，０００万的注册资金要在全国开上百家的连锁店，不仅是有点大胆，而且是不符合经济理性思维的。红苹果在增资注册以后，虽然执照上写的“５，７０７万元”，但资金是否真正到位，外界不得而知。开业之后，刘鸿鹘虽曾向银行货款１，０００万元维持“周转”，但刘鸿鹄不得不承认：为了维持几十家连锁店的正常开业，“１，０００万元５天就没有了！”这种现象，更说明红苹果的管理者在最初的投资与设计中，并没有在全盘考虑自身的资金实力与各种投资渠道的基础上制定经济可行性计划，而只是在发展中走一步算一步，以致出现了巨大的资金缺口。 　　３、未能获得大量的银行贷款 　　红苹果的管理者曾将红苹果的发展寄希望于社会的扶持。这也是红苹果在创立之初喊出了“把实惠让给消费者；为市政府分忧”等口号的初衷，即希望通过实际行动来赢得社会、政府与银行的信任。 ＃4 这种想法有点过于一厢情愿。在银行资金有限的情况下，国家的支持还是会考虑所有制因素。但在各大银