打造优秀市场部.doc

观 点 杨知华/文 市场部是一个现代企业组织机构中不可缺少的部门之一，是一个不开发产品但能使产品更受消费者欢迎、不销售产品但能使产品更畅销、不做广告但能使广告更有效用的部门。 随着管理的深入，很多公司认为公司的市场力量不够，缺乏对市场的把握与规划，于是重新调整了组织结构，设立了销售部与市场部，提拔一位销售经理或外聘一位市场部经理。 然而运营一段时间后，就会发现由市场部与销售部构成的整体营销体系不仅没有达到预期效果，反而在两个部门之间出现了一些矛盾。市场部认为销售部目光短浅，只重视眼前利益，在方案执行时总是变形，造成活动的执行效果不佳，因而未能达到预期的目标；而销售部则反讥市场部的广告做得没有特点，脱离市场，纸上谈兵，无法给予销售最大的支持。二者本是相辅相成的关系，但如今很好的构想却无法在实际操作中得到落实。 而更可怕的是市场部便完全变成了一个仅仅写写文案、搞搞促销活动、为企业或者销售部做一些服务性和事务性工作的部门，部门之间的沟通也越来越少。完全脱离了公司当初组建市场部的初衷。 而很多公司在早期之所以能快速成长起来，是因为在销售上抓住了机会，而后来随着行业的进步，公司因缺乏市场部的支持，困难重重，再加上中间不能理顺两个部门的关系，反而降低了效率。 根据数年的市场部工作经验，个人认为，造成这种市场部与销售部这种不良关系的原因有如下几点： 1、信息沟通方面： □ 销售部是企业接触市场的最前沿部门，对市场动态、竞争信息的了解通常最直接、最全面。然而，市场部在进行市场决策时却往往很少能够及时从销售部获取有价值的市场信息； □ 市场部是负责企业营销策略整合的部门，对企业的市场、渠道及品牌策略理解深刻。但是，销售部通常很少能够有机会系统、全面地了解本企业各种具体方案背后的市场、渠道及品牌目标及主体策略。 2、方案制订方面： 　 □ 在多数企业中，促销方案（或者营销策略）的制订被认为只是市场部的事情。在方案制订过程中，市场部自然不重视与销售部讨论，销售部也极少主动参与； □ 在制订方案时，市场部为了使方案更具市场竞争力通常会全面考虑市场状况及竞争对手的策略，却极少考虑本企业销售运作的实际状况。 3、销售执行方面： □ 两部门沟通协作不力造成方案制订与销售执行脱节。在销售执行过程中，市场部既不了解方案的实际可行程度，又不了解方案所造就的真实效果，甚至连方案的实际执行状况都不甚了解； □ 两部门沟通协作不力造成销售部不了解公司方案的目标及主体策略，使得销售部在销售执行中只能够考虑如何利用公司资源实现直接效益（如短期销量）最大化，更有甚者会“活用”公司方案造成公司实际损失。 针对这些问题，我想首先要弄清市场部与销售部工作的性质区别。 学过管理学或者市场营销学的人都知道，市场部与销售部完全是两个不同的概念，尽管它们都是面对市场的机构。市场部的主要职能为：市场信息收集和研究、营销策略的制定、广告创意、媒介计划和促销监控等等；而销售部的主要职能就是企业产品销售任务的直接完成者和营销网络的管理者。如果把市场部比喻为一个军队的参谋部，那么销售部就是直接向敌人发起攻击的战斗部队。但现实中，有很多企业往往把销售部叫成市场部或者只有销售部没有市场部。根据我所了解的情况，目前国内企业重销售部轻市场部的现象十分普遍。 1、“品牌”和“销售”的关系： 市场部的工作主要的目标是树立品牌，扩大品牌知名度、提升美誉度，给消费者提供产品购买的理由和刺激，相比较而言，有一些“唯心”的性质。 销售部的工作就是如何把产品送到消费者的面前，并成功的收回资金，实现商品的价值。主要涉及到物流、资金流及其渠道的建设和管理。 相较而言，更注重实际，工作中“唯物”的成份多一些。也正因为如此，销售部的人往往给人踏踏实实的感觉，而市场部的人往往给人以夸夸其谈的印象，当然有时候与有些市场部人员的素质有关系，更多的还是其工作性质决定的，而且心须如此，因为要传播。 2、“战略”和“战术”的关系： 市场部主要工作是关系到产前、产中、产后和销售前、中、后，产品、价格、渠道和促销，生产者、中间商和消费者等全局性的工作，是战略层面的事情。有些企业，策略这部分工作往往由公司的领导层直接做了，所以很多企业特别是小企业没有真正的市场部从事具体的市场战略研究和规划。 销售部工作主要是将市场部研究规划出的产品按设计好的渠道和价格以及促销宣传方式具体实施，管好渠道畅通，物流、资金流安全畅通即可。是战术实施方面的事情。 3、面上的和点上的关系： 市场部统揽全局，是针对全局进行工作的，从产品构想、组合，行业及竞争品牌研究、市场地位、市场周期、市场布局等。可能会在保证全局利益的情况下牺牲部分的个体的利益。 而销售部就考虑相对单纯点，按照即定的方针和策略具体实施，把产品推出去，把钱收回来。管好经销商，铺货、建点等。