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工资管理知识培训 1、薪资 2、工资政策和竞争战略 3、基本薪资的确定 案例 如何把IBM从死气沉沉的状态中唤醒? 改变根据雇员的资历而不是绩效来支付薪酬，把雇员的注意力重新吸引到一系列新的价值观上: 成功来自于执着 执行必须建立在速度和果断决策的基础上 培育一种团队工作文化 成功实现报酬与绩效、市场以及经营的紧密挂钩 IBM的薪资计划支持其新战略： 从笨重的巨人转向轻巧的胜利者。 文化（共享价值观、态度、行为模式）； 强调胜利、执行、速度、决断。 4项改革： 市场规则； 少数职位+差别评价+薪资宽带（只用了3个因素：技能+领导力+范围/影响）； 管理者对雇员排序； 关注利益相关群体—绩效薪酬 1、薪资 雇员薪酬：指雇员由于雇佣关系的存在而获得的各种形式的薪资和报酬。 薪酬=直接经济报酬（工资、薪金、奖金、佣金以及红利）+间接经济报酬（雇主支付的保险+带薪休假等经济福利） 支付直接经济报酬的2种基本方式 按工作时间支付：计时工资 根据绩效支付：计件工资、销售佣金 劳务报酬所得与工资薪金所得 工资、薪金所得：属于非独立个人劳务活动，即在机关、团体、学校、部队、企事业单位及其他组织中任职、受雇(存在劳动人事关系)而得到的报酬，如工资、薪金、年终加薪、劳动分红、津贴、补贴等； 劳务报酬所得：是个人独立从事各种技艺、提供各项劳务取得的报酬，个人与被服务单位没有稳定的、连续的劳动人事关系。 两者的主要区别在于，前者存在雇佣与被雇佣关系、后者则不存在这种关系。 工资与薪酬 随着现代企业制度的建立和人才争夺战，工资和薪酬已演变成2个不同的概念。 在现代企业分配制度中，对人力资源(企业中任何一名员工)实行的是工资制； 对人力资本(企业中的技术创新者和职业经理人)实行的是薪酬制。 前者是由人事部门决定的，后者则是由董事会直接决定的。 工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报。 薪酬形式 报酬永远无止境地令人困惑，因为工作和做工作的人常常令人困惑。员工可能对公司的培训漠不关心或完全不介意退休福利，却非常在意“我”的工资是多少，“我”的比起“你”的是多了还是少了？ 一个公司如何针对不同的人或不同的职业制定不同的薪酬标准呢？一个人的工资单是由许多图表模型所形成的决策的终点。 总报酬对总奖金：尽管升迁、职位选择、训练机会、公认的出色工作的奖励等因素非常重要，但IBM公司报酬总定义中不包括这些因素，甚至不包括职业保险。总奖金系统除了不包括这些因素以外，还不包括如成就感、自尊、友谊和个人成长机会等因素。 无论何时何地，这些因素都应该和报酬联系在一起，但是它们中的许多因素不是在公司控制之下的。 薪酬是经营中的一个主要成本，也是调动雇员积极性、留住雇员、吸引雇员的一个最主要的手段，所以需要精心管理。 报酬可能受到外部的、内部的和雇员条件的影响。管理者必须对这些因素在报酬决策时所起的作用做出评估。 如何制定一项整体性的报酬战略（五问） 本公司的关键成功要素是什么？组织要想达成自己的使命或者是获得自己理想的竞争地位，需要做些什么？ 组织需要什么样的行为或者行动来支持自己成功地执行这种竞争策略 组织应当用什么样的薪酬方案来强化这些行为？每一种报酬方案是为了强化哪一种或者哪些理想行为？ 每一种报酬方案需要满足哪些要求，才能真正起到预期作用？这些报酬方案对于雇员的价值是什么？我们如何才能知道雇员认为这些报酬方案是有价值的？ 我们目前的报酬方案在多大程度上能够满足这些要求？ 薪酬的多目标性 可以设计能实现许多目标的工资体系，包括： 提高产量和顾客的满意度 控制成本 公平对待员工 遵纪守法 提高个人和团队的业绩 目标的多样性是造成许多工资方案复杂化的原因。有时计划太复杂以致雇员和管理者都不懂得怎样运作它。 不同的目标导致不同的工资体系设计方案。 由下表可以看出，两家公司的目标都强调了创新（生产力）、竞争力（控制成本）和公平对待所有员工。 工资政策决定 薪酬政策模型：基本薪酬政策包括4个方面： 外部竞争 内部合作 雇员贡献 实施 （1）外部竞争 外部竞争：公司间比较——高低问题、外部竞争、外部公平。 首先，工资水平必须高到可以吸引和留住雇员。 其次，如果人工成本在一个公司的总成本中所占比重较大，就会直接影响这个公司的产品价格。人工成本必须保持在一个公司所允许的最大限度水平上，如公司制定的“在领导者之间分配报酬”、“比75%的竞争对手有利”。 内部合作：公司内比较——内部和谐、内部公平。 合作是建立在工作内容基础上的，需要技术和能力，或是两者的结合。焦点在于工作对公司总目标贡献上的比较。 内部间的合作重点是工作，而不是工作的个人。如驾驶出租车的博士还是普通司机，决定工资的依据是提供运输这项工作，而不是由谁做了这项工作。 惠普一直在寻求一种内部一