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转型之惑 2009年2月19日海尔董事长兼CEO张瑞敏表示，海尔的战略是把大部分生产业务外包，以削减成本并加快为客户提供服务和对市场趋势作出反应的步伐。海尔正与能够运营该公司一部分或大部分工厂的台湾合同制造商进行商谈，以便使该公司能够专注于自身产品的开发与营销。张瑞敏认为，白色家电行业的竞争已不再由技术革命推动，竞争力主要体现在商业模式中。 海尔对于自我改造向来彻底和超前。对于冒进的中国其他企业来讲，海尔相对显得保守，正是这种保守的战略使得海尔始终以坚定的步伐前进。这次转型的最大特点是商业模式和运营机制的创新，商业模式即：海尔要把自己的产品仓库几乎全部取消掉，实现“零库存下的即需即供”；运营机制即：每一个员工都是考核单元，称之为自主经营体。在自主经营体中，张瑞敏设置了一张适用于每一个人的“损益表”，通过它可以了解每一个自主经营体的盈亏情况。 “变化”已经是海尔的常态。2004年，海尔集团总的营业收入首次突破1000亿元，当年达到1016亿元，成为中国家电业首个破千亿元的企业。2008年的营业额达到了1220亿元，海尔品牌旗下的产品已经扩展到冰箱、空调等19个产品领域。在此期间，中国家电制造业一直以“低成本”扩张为主要特征，在上下游的层层挤压下，竞争态势越来越激烈，这让张瑞敏感觉海尔的发展越来越举步维艰。 从上世纪90年代初“日清日毕”的管理理念，到“人单合一”，再到2007年开始实施的“1000日流程再造”，最后到今天的“服务转型”。每一次管理理念的变化，就会带来组织架构的变化。张瑞敏很欣赏《基业常青》里面的一个观点：企业要想长远发展，就不能做“报时人”，而要做“造钟人”。所以，这些年他一直追求海尔的流程再造，和自主经营体机制的实现，这就是转型的一部分。海尔之前所有的变化，似乎都是在为此做准备。 张瑞敏言：“在信息化时代，企业的位置变了，过去是企业说了算，现在是用户说了算。从企业内部来讲，我们需要使整个流程改变过来，和用户的需求相一致。”零库存管理，就是逼迫企业从销售终端这个环节开始，寻找用户的需求并予以满足。这便是一种转变，以前是先有产品再销售，现在是先有需求再销售。 但仅有“零库存下的即需即供”模式还不够，真正完成向服务转型，需要整个流程的改变。于是，张瑞敏提出了“机制创新”，这也是“三个创新”之一。所谓“机制创新”就是要建立人单合一的自主经营体。 “人单合一”是张瑞敏在2005年海尔全球经理人年会上提出来的。每个人都有自己的订单，而且要对订单负责，而每一张订单都有人对它负责。订单就是市场，也就是说每一个人和市场要结合在一起。海尔SBU概念也就由此产生。 人、订单和收入三者一致，就可以使“每一个人都是一个SBU”，但如何实施是个问题。其最重要的基础是信息化。张瑞敏开始意识到自己摸索多年的“再造之路”其实走“弯”了。2006年决心引入惠普和IBM等外脑，对海尔进行流程再造。 2008年1月1日零时，海尔集团层ERP系统HGVS（海尔全球增值系统）上线，涉及了35个事业部、42个工贸公司，涵盖了所有产品线，实现了订单流、物流、信息流和资金流“四流合一”。随后，海尔又上线了各种小的信息化系统。2009年2月，海尔全面实行“自主经营体”机制。现在，海尔几乎每个员工都有一个自己的账号，可以在系统中看到自己用了企业多少资源，获得了多少收益，自己的收支是否平衡，自己是否完成了工作目标。如果是领导层，还要加入对手下员工的考核值，要是他们中有人是负值，那么自己也会受到影响。信息化革命让张瑞敏实现了自己创造的“人单合一”概念。每个员工都必须尽最大努力去创造效益，也就是找市场、找订单，而在零库存管理之下，所寻找到的订单就必须准确，这就要求每个员工都要将满足用户需求摆在第一位，否则获得的订单就是废纸一张。 外界一直认为，海尔的“转型”是抛弃制造业的转型：海尔要变成一个营销型的公司，即只管理消费者的需求，而先前所有的制造（比如工厂之类的标志性业务）业务都将外包给其他品牌。这种理解，在海尔内部人士看来，是有偏差的。 张瑞敏给海尔此次向服务转型的定义是：从制造业向服务引领下的制造业转型。制造业，这一主语并没有变。因此，海尔年后做出的动作，并没有像外界猜测的那样，外包制造业，而给人的感觉是加强制造业的能力。 海尔在制造业领域必威体育精装版的动作是：5月底投资参与新西兰Fisher Paykel公司（中文品牌名称：斐雪派克），海尔集团以定向增发、股东配股和补充增发的方式，获得该公司20%的股份，成为该公司新的大股东。 这项国际性收购行为，被外界认为，是在毫无征兆的前提下完成的。此前，人们对海尔国际化的猜测一直停留在是否收购GE家电这个问题上。张瑞敏，在海尔实施全球化品牌战略进入第四年的时候，再次果断出手了。 与其他数次收购行为相比，这次也没有太多的不同。与斐雪派克