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破解家族企业绩效考核的瓶颈--考核要落地执行管理 绩效考核工作是家族企业人力资源部门的重要工作之一，绩效考核工作规范化是公司走上规范化的必经环节，成功的绩效考核工作无论对家族企业，还是员工都有很重要的意义，能够不断提升公司的核心能力和竞争优势，不断提升个人绩效和公司绩效，保证公司战略目标的实现和员工个人职业规划目标的达成。 　　一、绩效考核需要有最简单最有效的方法 　　绩效考核体系是一个复杂的管理系统，是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。它需要通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略与目标。 　　很多家族企业的管理者为了尽可能的避免冲突与矛盾，实现客观、公平与公正，设计绩效考核体系的时候习惯性的陷入求全责备的误区中。盲目的引进了很多先进的绩效考核工具，制定了长篇大论的绩效管理制度，设计了大量的绩效考核表单，规划了完备的绩效考核流程。等到绩效实施的时候才发现操作起来非常的困难。所以，简单有效的绩效考核在于：抓住主要矛盾；绩效考核工具不赶时髦，适用有效就好；绩效管理制度简明扼要，清晰易懂；绩效考核表单的数量适可而止，同时要提高表单的柔性；绩效考核流程的路线清晰明了，重点控制考核流程的关键环节。总之，衡量绩效考核体系的设计水平关键在于是否能够落地执行。 　　重要提示 　　绩效考核体系的设计一定要有最简单最有效的方法，循序渐进，逐步推进，逐层深入，切忌“一口吃个大胖子”。 　　二、绩效考核的过程必须要多沟通 　　沟通是绩效管理中非常关键、需要不断强调的问题，也是大家最容易忽视的问题。在绩效管理中，沟通不仅仅是简单的针对工作完成情况进行核实，也不是为了绩效评分讨价还价，绩效沟通的根本目的，就是对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理，并且明确公司对于员工的期望，加强管理者与普通员工之间的相互理解和信任。 　　重要提示 　　绩效管理重在对绩效实现过程的管理，而不是对结果的鉴定与追认。沟通应该贯穿到绩效管理的全流程中，渗透到绩效管理的各个环节，包括目标的制定与分解、绩效指标的设计、绩效评价的标准与流程、日常工作中的指导等。 　　三、绩效量化技术是手段，不是目的 　　很多客户看到我所著的《8+1绩效量化技术》，受到启发，也都很看重绩效量化。绩效考核指标能量化自然是一件好事，如产量、利润、成本等可量化的指标，能够很客观地反映被评估者之间的绩效差异。 　　但实际考核中很多指标却难以量化。管理者需要区分指标难以量化的几种情况：一种是指标本身确实无法量化，如能力与态度指标。对于这类指标，通常采用主观打分的方式进行评价；一种是企业数据管理基础薄弱，指标量化的数据难以获取。对于这类指标，建议企业先不要以量化的指标进行考核，应该着手建立数据监测和获取机制，等到数据可获取性及准确性问题解决了，再以量化的指标形式进行评价；还有一种指标，指标本身可以量化，数据也是可以采集的，但是指标量化的成本非常高，而指标本身对企业战略与目标的价值不大。对于这类指标，建议从其他角度进行指导与评价，或者采用间接量化的方式进行评价。 　　案例 　　绩效考核的困局 　　某铆钉制造有限公司是中国最具一定规模，也是最早引进意大利先进的机械设备和技术工艺，生产各类铆钉及铆螺母的专业制造商。主要生产钢、铝、不锈钢、铜镍合金及铜等不同材质的开口型，多种系列的铆螺母产品，共五百多种规格。这家公司各部门、各级岗位职责要求不具体、不明确。部门及员工之间缺乏横向沟通、协作。缺乏定量的绩效考核管理工具，无法进行量化管理。薪酬体制缺乏激励性，干多干少拿的一样，不同岗位薪级定在多少没有科学合理的方法，人为主观因素在薪酬设定中占的比重大。 　　柏明顿顾问师提出了解决方案： 　　（1）根据公司实际情况，辅导其进行组织架构调整和岗位说明书编写，明确岗位职责。 　　（2）根据新的岗位说明书及各部门、岗位的责权设计新的绩效考核体系。 　　（3）通过岗位评价，结合绩效考核，重新设计管理人员的薪酬体系。 　　在这个方案实施过程中，通过讨论、讲解，我们对出现的问题及时给予解决，其次通过一段时间的试运行，纠正了一些参数，修改了若干绩效考核指标，最终使公司的绩效体系和薪酬体系紧密配合起来，并对相关人员进行了操作培训，然后，正式实施方案。 　　该公司领导对最终形成的解决方案非常满意。组织结构得到了优化，绩效考核和薪酬体系实施后，责权利相当明晰，各部门扯皮的现象大大减少，各部门、员工之间沟通、协作的能力得到加强，工作积极性大大提升，企业业绩得到较大改善。 　　绩效考核指标不能为了量化而量化，量化是手段而不是目的，绩效评价的最终目的是服务于企业战略与目标。 　　四、把绩效考核当企业目标修正的工具 　　很多家族企业不是把绩效考核