索尼市场营销观念的变化.ppt

三、业务近况 2002年，索尼游戏业务的利润达到了11.8%，电影业务利润率也达到7.3%，仅这两项业务就创造出了联合营业利润的近90%，而电子业务的利润率却只有0.8%。 2003年索尼公司电子产品的利润下降到约1%。公司的财务资料显示，2003年财务年度的净利为885.1亿日元，比上年度下滑23.4%。索尼发布的2003财务年度第一财季（2003年4月1日--6月30日）报告显示，集团第一财季净利润锐减了98%。主要原因是由于特丽珑电视销售下滑，对PS2游戏机的需求也在下降。 2004与2005对比情况 索尼公司营销文化的变革 目录 公司背景 国际化特色 业务近况 变革之路 阅读推荐 一、索尼公司背景介绍 索尼公司——“世界的索尼”是战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。 其创建于1946年，当时只有20名工人，500美元资产。现在，索尼公司有72家子公司，4万多员工，在7个国家开设了30多个工厂，在1999年《财富》500强排行榜上，索尼公司排名第31位，营业收入额531.567亿美元，利润14亿美元，资产额531.829亿美元。80年代末，由于购买不当、管理不善和文化冲突等原因，使公司一度陷入困境，经过营销战略和营销文化的变革，使公司重整旗鼓。成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。 二、国际化特色 1、开拓海外市场的创造精神。 索尼公司最初向国际市场提供商品是半导体收音机。日本最初的“内藏”半导体收音机，在美国市场上收到高度的评价。 60年代，建立了独资企业--“索尼.美国”。 索尼公司的市场营销战略，是“创造”未知的市场。也就是说，开发符合海外市场特性的典型产品。 2、首先将新产品在美国市场上进行销售，有了成效之后，再引进日本市场上来销售 索尼公司以优势的高级商品的信誉为背景，在市场成熟度较高的美国市场上获成功之后，将产品再销售到日本及其他国家。 2005年 索尼公司的销售额为7.4754万亿日圆，比上年度增长4.4%；税前利润为1912亿日元，比上个财年增长67.9%，税后利润为1236亿日元。 四、变革之路 （一） 井深和盛田的时代 　　索尼公司创建之初，井深和盛田昭夫就有一 个梦想：把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品，并要领导世界电子产品新潮流。1948年的一天，井深在日本广播公司看到了一台美制磁带录音机，当时磁带录音机还未被日本人所知晓，井深就看到了它的潜力，立即申请了在日本生产的专利权。 索尼公司放眼世界，到世界各国了解先进的技术信息、学习国外的经营之道。1953年，盛田昭夫到欧洲考察，发现大名鼎鼎的菲利普公司的所在地只不过是一个偏僻的乡镇，他突然悟出一个道理：菲利普能够做到的索尼也能够做到!此行坚定了事业成功的决心。 （二）出井伸之的变革理念 这并不是说在前进的路上没有曲折，从80年代到90年代，全球电子企业竞争日益加剧，索尼的营销也陷入困境。 1995年，索尼公司首席执行官兼董事长大贺典雄把公司大权交给了出井伸之，由他担任公司总经理，他认为索尼最需要的就是变革的理念。在出井伸之的带动下，索尼公司开始了新一轮的改革。出井伸之并不满足索尼传统传统家电产品的优势地位，他梦想使索尼成为数字化时代技术规则的制订者。出井伸之敏锐地认识到有朝一日家电和计算机技术会与娱乐业的电影和音乐融为一体，形成一个全新的行业。他说：“索尼公司的优先考虑的重要任务就是赶快跳入这条河流，想办法与别人齐头并进，或比别人游得更快。 最近，出井伸之又宣布了针对公司产品和经营方面的调整计划，目的在于做好准备迎接即将到来的因特网世纪，推出富有发展前景的新产品，并向新的领域进军。 出井伸之对公司内部的动作模式也进行了相当大程度的调整，他提出了设立“虚拟公司”的概念，由这个临时性机构利用各部门的员工开发混合产品。同时，索尼公司还成立了一个由4位经理所组成的高层管理委员会，负责促进各部门的思想交流，向公司各分部灌输更多的协作精神。出井伸之说：“许多人以为日本人不能改变传统，但我们正在改变。” 　　在国际市场上，在出井伸之带领下勇于求新求变的索尼公司越来越表现出它的生机与活力。1997年以亚洲经济来说是令人痛苦不堪的年份，前所未有的金融危机沉重地打击了这个曾经创造过奇迹的地方。但是索尼公司当年却创造了500亿美元的销售额和12亿美元的利润。在许多公司股票纷纷下跌的情况下，索尼公司的股票却上扬了44%。1998年，索尼公司又在《商业周刊》忘不了评出的全球1000家最有价值企业中名列第103位。可以说，出井伸之对于这一切功不可没。 （三）从挫折中学习