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项目管理模式下国企改革新思路 项目管理模式下国企改革新思路 邵志光 □邵志光 国有企业改制的最大难题就是如何通过建立有效的治理结构以及约束和激励机制，弥合国家、管理层、国企员工三方的不同利益诉求，解决困扰国有企业的所有者缺位问题和内部人控制问题以及由此而扭曲的委托代理关系。本文拟从另一视角提出国有企业改革的思路，即借用项目管理的机制，借鉴基金公司的运作模式，将国有企业的存量资产通过合理的界定，以契约的形式委托给专业化的管理团队经营，并在确保国有资产增值的前提下，将经营中形成的增量资产按一定比例奖励给管理团队，这既符合市场经济的要素价值观念，又符合马克思的劳动价值理论以及十六大按劳分配的原则。 国企改革的瓶颈 改革开放以来的二十多年间，先后经历了扩权让利、承包经营责任制、股份制等方面的改革，多数国有企业按照《公司法》改制后已建立了委托代理的管理框架，建立了法人治理结构，然而由于企业改制只是“借壳”现代企业制度，是非市场行为的“权力”委托，由于缺乏成熟的市场规则，没有建立完善的约束激励机制，尤其监管不到位，使得法人治理形同虚设，反而由于内部人控制使国有资产遭受损失。 现行国有企业经营管理体制存在着诸多弊病。 1．国有企业的管理层非市场选择。国有企业改组为股份制企业后，国有股做为大股东，政府通过行政代理委托国资委管理，并通过行政代理合约进行授权和履行监督职责，但由于国资委并不具有直接的经营能力和企业管理经验，事实上国企经营层的选用不是用市场的眼光，而是通过行政任命选用经理人，这样的人才选用机制势必造成权力寻租，其结果难免是不懂企业经营、没有市场竞争意识的平庸者当选。 2.对国有企业经营者缺少适时监控。从理论上只有监管者的管理水平高于企业经营者，才有可能对国有企业的经营战略进行适时指导，对于经营结果可以作出科学的预测。然而目前的国有企业监管机构没有形成专业化的机制，更缺少专家型的人才，面对巨额的国有资产，监管显得力不从心，没有起到国有资产受托者的作用。 3．对国有企业经营者的奖惩机制不健全。目前的机制对国企领导经理人的权力与责任不对称，造成国企经营者的“道德”风险。在企业经营陷入危机时，只要上层有保护，就可以“跳槽”到其他企业，而不必承担责任；而在依靠国家的资源渠道使企业经营生机勃勃时，如果管理层所得奖励达不到个人期望值时，就会越权行事。由于没有建立起长效的约束激励机制，管理层过渡追求短期效应就会导致所有者权益受损。 因此，制约国企改革的关键是运营机制和公司治理制度的设计，现行的国有企业治理机制已到了非改不可的地步。 项目管理的机制与意义 在欧美发达国家，项目管理不仅普遍应用于国防、航天、建筑等传统行业，而且也广泛应用于通讯、软件开发、制造业、金融保险等行业，也被美国等西方发达国家作为政府、企业及组织机构核心部门的运作模式，项目管理的应用日趋多元化。 所谓项目管理就是：在一定时间内和一定条件下，运用各种专业知识、技能、手段和科学的方法去满足项目各方利益主体对项目的要求。这里的项目各方利益主体包括投资人、使用单位、承包人、政府机构、公众等等，由于各利益主体的关注点不一样，他们对项目的要求往往差异很大。传统上，项目基本上是业主自营管理，这就意味着业主必定要以牺牲其他利益主体的利益来满足自己的要求，其他利益主体为了保护自身的利益势必竞相谋取“私利”，由此造成了诸多项目超预算、延期和项目腐败的发生。而现代项目管理的机制就是引入市场机制，由业主采用公开竞争的方式选择具有专业素质、不具关联关系的独立的职业项目管理公司负责实施投资项目全过程管理，以契约的形式约定各方的责任与义务，业主聘请独立的第三方行使监管职能，这使得业主自营的模式转变为“各环节彼此分离，互相制约”的模式。 现代项目管理的这种模式打破了传统上由业主自营的模式，而改为通过聘任外部的专业项目管理公司来负责项目的具体运作，很好地解决了在业主缺位状态下仍能保证项目顺利完成的这一难题，这对于解决我国国企在所有者缺位状态下的国企改革具启发意义。 1．项目管理机制可以减少不安全交易，提高质量和效益。从本质上说，现代项目管理都是靠代理人（Agent）来进行项目的管理，而由业主聘请独立第三方来监督这些代理人，并且有一套较透明、客观、完善的项目目标测量、评估、和监测系统。这种制度设计，既避免了业主由于项目管理人才匮乏，项目管理水平低下，导致项目在资金、人员、质量、进度管理等方面严重失控，也可以增加项目实施过程的透明度，防止权钱交易、滋生腐败。 2．项目管理可以提高项目实施的效率和成功率。项目管理由于应用了当今许多先进的技术和管理手段，加之严格周密的规划、执行和监督的流程，大大提