“日常管理与目标管理”操作实务.pptVIP

企业从成功走向成熟系列沙龙之日常管理与目标管理操作实务 内容概要 1、经营管理中经常遇到的一些现象 2、基本观念 2.1何谓日常管理? 2.2何谓方针(目标)管理 2.3何谓管理标准化 2.4管理项目与目标值 2.5企业中没有「日常管理与方针管理」可以吗? 2.6导入管理制度才可以培养干部的水准 2.7导入经营管理制度才可以进行「管理模式的复制」 2.8何谓PDCA及如何落实? 2.9日常管理与方针管理与经营会议、资讯系统、绩效管理的关系 经营管理中常遇到的现象 许多主管不十分了解日常管理与目标管理之间的差异，且每天忙于异常排除，所以大多无心或是不会规划部门内或公司整体的管理系统，因此可说是对经营管理的全貌没有一个完整的认识。在此情况下，说要提升公司的管理水准，真的会变成无头苍蝇，想到哪里做到哪里。 — 每个都很忙，但忙的事情对吗? 有没有哪些事情没有做到呢? — 营业部门只要把货品销出去即可吗? — 生产部门只要赶快把产品生产出来就好了吗? — 目标管理又是什么? 目的又是什么? 有时间搞这些东西吗? 与日常管理的关系是什么? — 一个主管如何来看待这些问题? 一起个各位作深入的探讨。 第二部分 基本观念 基本观念 ：在讨论日常管理与方针管理之前，我们须先对一些与此主题有关的观念有一个基本的认识，这样才能够深入了解整个管理系统的精神与意义。 2.1何谓日常管理? 这里指的是日常管理标准化的问题。公司每天开门做生意，每个人都会去执行自己份内的工作，该填哪张表格，资料该输入到哪个资讯系统内，定期统计一些管理数据等等，看似自动运行，其实所有的流程都是经过一段时间后，逐渐成型。这些活动有些是基层的作业，有些是需要经过汇整与统计，越是基层的工作，就偏向一些作业程序与规则，越高的管理者，则是以一些统计指标为主的管理活动。 那么怎样来建立日常管理模式呢? 其实，日常管理是需要从组织职掌→部门核心工作→个人职掌→作业标准→日常管理指标(分部门与个人)，逐步整理出来。只不过，大部分中小企业限于经验与人力无法详细整理所有的资料，因此总是挑其中一些项目来整理，造成无法串联的情形。 我们所要探讨的是以满足经营管理及管理者所需要的“日常管理”为主。 现以一些实际的例子，帮助各位了解。以一个业务部门为例，其主要职掌如下，从其主要职掌，就可以整理出该部门主管应该掌握的管理指标： 2.2何谓方针/目标管理 管理有维持现有水准与提高标准两种。企业每日的经营管理活动中，实际上是包含这两种活动的。所谓维持现有的水准，一家企业管理注意的项目中，例如营收、利润、产品品质、服务水准、人员效率、费用预算等等，皆维持原先预期的平常水准。所谓提高标准，指的是企业为了强化自己的体质与竞争力，因此设定了的比以往更高标准的目标，例如营收目标比前一年提高了50%，利润目标比以前提高一倍，产品不良率降低一倍、产品零缺点、产品交期从二周降为一周等等，这些都是比以前标准高的目标。 但将目标提高后，企业就会自动地达到其所设定的目标吗？如果这么简单，每个企业干脆都将营收、获利、产品良品率等等订得高高地就好了。如一家公司将其营收年营业额1亿，提高至1.2亿，其所牵涉到的部门就非常广泛，如何将这个目标，有系统地展开至相关部门，就不是一项简单的事，如果总经理只是宣布，明年营收要提高至1.2亿，这样公司就会达成目标，这些学管理的人，岂不是都要失业。所以，后面所要谈的，就是一个企业要如何有系统地展开方针管理。 一般人分不清楚「目标管理」与「方针管理」的差别，其实目前在国内，这两个项目有点分不清楚。原始的说法应该是「目标管理」比较偏美式的方式，以重视目标的结果为主，属结果导向的管理。而「方针管理」则是属日式的方式，重视从上层的目标、方向、远景，如何展开至下层单位，除重视结果之外，也重视执行的过程，属全面性的管理方式。不过在国内，有很多人分不太清楚，有时讲他们导入「目标管理」，其手法却是比较像「方针管理」，有的人说他们公司导入「方针管理」，却是只重结果，过程的管理几乎没有。 2.3 何谓管理标准化 每一家公司都会有干部轮调或异动的情况，不论是高升或是离职，总是人员会异动。如果一个部门的主要职掌及考核重点没有明确出来并给予书面化，就会形成工作交接的时间拉长甚至无法交接。新的主管无法由工作职掌展开，就会以个人的经验想法去执行一些工作，造成一个部门的核心工作变来变去，连带地也影响部门内的人员无所适从。 例如，前面提到的营业部主要职掌中，有一项「利润管理」，若未明确在部门的职掌中，有可能新的主管接任时，就按其过去的经验或习惯执行该部门业务，并将利润管理忽视，假设原先的主管并未将「利润管理」落实，那新任的主管铁定也