EVA实施案例－TCL集团和西门子公司.docVIP

EVA实施案例 ——EVA系列介绍之四 2007年第03期??来源 编者按：本刊在前三期介绍了EVA的由来及其基本概念、EVA的计算方法、EVA的优势及局限，本期将结合TCL集团和西门子公司的实施案例对EVA在企业的具体应用进行阐述。 一、TCL集团——以战略为导向的EVA激励模式 TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家涉及家电、信息、通信、电工、文化产业领域的，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。TCL集团的EVA激励，是将EVA指标引入原KPI考核体系之中，根据集团下属子公司或事业部年度的EVA结果和KPI指标的达成情况，来确定子公司或事业部经理人薪酬的考核激励办法。我们下面分别从TCL集团EVA指标的构成、EVA与原KPI考核体系的结合，以及EVA激励实施过程三个方面，介绍TCL集团EVA激励体系的内容。 （一）EVA指标的构成 1．EVA计算方法——简明实用。EVA的计算方法是EVA激励体系建立的关键，简明和实用是TCL集团确定EVA计算方法的两个原则。 EVA计算公式如下： EVA＝营业利润+收益类调整事项－(权益资本+有息负债－资本类调整事项)×加权资本成本率 从理论上讲，标准的EVA计算方法应该是税后净营业利润(NOPAT)减掉资本成本，TCL集团的EVA公式中，前半部分是一个税前的概念，虽然不包含财务费用，但并没有减去所得税。之所以如此，是考虑到集团各子公司(事业部)所得税税负不同，如果以NOPAT的形式计算EVA，各被考评单位的EVA结果会缺乏可比性。 2．EVA调整事项——战略牵引。TCL集团EVA调整事项分为收益类调整事项和资本类调整事项两部分，EVA激励体系对集团战略的牵引集中体现在调整事项上。 第一，研发投入调整。按照EVA注册单位——美国思腾思特公司的观点，通用会计准则(GAAP)中规定的研发投入当期核销的处理办法，将会导致经理人有意地减少对企业长远发展至关重要的研发投入。因此，该公司建议，在计算EVA时，当期的研发投入应该记入一个资产账户中，在若干年度内分批摊销，并就研发资产账户的余额计算资本成本。 TCL的战略决定了研发投入的重要性已经超越了“要不要鼓励投入”的层面，而是上升到了“一定要投，而且要投够一定的量”的层面。在这种情况下，TCL集团企管部和公司管理顾问一起经过反复讨论，最后创造性地提出了“责任利润”的概念。所谓“责任利润”，是指完成集团规定的研发等战略性支出最低限额投放责任后的利润，也就是以规定的研发投入占销售收入的责任比例为标准计算的利润。实际研发投入超过最低限额，尽管减少了当期的会计利润，但并不减少“责任利润”；将研发实际投入减至最低限额以下，虽然会增加当期的会计利润，但不会增加“责任利润”。 根据“责任利润”的基本思想，TCL集团EVA计算时“研发投入”调整事项的计算办法为： 研发投入调整额＝(实际研发投入－研发投入限额) 研发投入调整为收益类调整事项，该调整不涉及资本成本。 计算研发投入限额时，要确定“责任研发比例”，这一比例根据各子公司或事业部研发投入的历史数据、研发战略规划和主要竞争对手研发投入的比例合理确定。经过以上调整后，计算EVA的利润就成了“责任利润”，而不是“会计利润”。这一调整事项既体现了集团对研发投入的鼓励，也强调了被考评企业研发投入的责任。这一调整将保证每年的研发投入都达到市场竞争和企业发展所要求的强度，由于研发投入不低于责任比例，故随销售收入的增长必然使研发投入规模逐年加大，也可以起到促使子公司和事业部加大研发、人才引进力度的目的。 第二，重组损失。为了鼓励被考评单位积极清理不产生EVA的投资项目、提高资本的使用效率，设置了“重组损失”调整项目。该项目为收益类调整事项，不涉及资本成本。 重组损失调整额＝清理对外投资产生的投资损失 经过以上调整后，对当期投资项目的清理将不会影响EVA结果，从而鼓励被考评单位从不能创造EVA的项目中抽回资金，投入到创造EVA的项目中去。 第三，新项目投资。新项目投资是指为了未来取得回报而进行的针对某一项目的大规模资金投入。例如，进行固定资产改造、筹建新的分支机构、注资并购等。在新投资项目运作初期，项目回报和项目投入一般不配比，在没有利润的情况下，如果在EVA计算时还要计算投资项目占用资本的资本成本，会让经理人承受过重的“投资负担”。 考虑到新项目投入资金可能以在建工程、固定资产、长期投资形式占用，也可能以待摊费用形式占用，故新项目投资调整额的确定办法如下： 新项目投资调整额＝新项目投资产生的长期资产余额+新项目投资产生的待摊费用余额 上式余额的计算，以项目立项月份为始，当年12月为终，计算年度平均数。? 新项目投资属于资本类调整事项，影响资本成本，不影响当期收益。只有经过集团立项批准的投资项目，才能够享受