7人力资源管理101.ppt

单元目录 服务组织构建 工作职责分析 人力配置 人才培养 人才培养 新开发业务，如保险，精品等销售业务 年度培训计划 员工能力落差的培训 新车型产品的培训 新进人员的培训 新业务的培训 提升人员水平的培训 跟据技术人员所需技能清单，及技术人员现况技能评核表作一对比 跟据新车销售部门计划 对维修量的种类做一估计，预测部门所需要技术人员的类型和数量。 * x 人力资源管理  单元目标 根据公司业务规模建立适当的组织 根据公司工作要求选用适当的人才 适才、适位、适用以发挥人才的效率与效益 培育人才并规划人才发展以配合公司发展 服务组织的机能 组织 汽车经销商必须依据客户的需求，建立履行各种功能的组织 人力资源 员工职责 适应变化 服务组织的机能 组织 汽车经销商必须依据客户的需求，建立履行各种功能的组织 人力资源 员工职责 适应变化 使用适当数量的员工来执行客户维修服务的各项工作。 服务组织的机能 组织 汽车经销商必须依据客户的需求，建立履行各种功能的组织 人力资源 员工职责 适应变化 使用适当数量的员工来执行客户维修服务的各项工作。 无论组织规模大小，每个成员都理解自身的职责，高效地完成部门组织的目标。 服务组织的机能 组织 汽车经销商必须依据客户的需求，建立履行各种功能的组织 人力资源 使用适当数量的员工来执行客户维修服务的各项工作。 员工职责 适应变化 无论组织规模大小，每个成员都理解自身的职责，高效地完成部门组织的目标。 当客户需求发生变化时，组织本身也必须进行改革，以适应这种变化。 高效组织的要素 高效组织的要素 共同的目标与 价值观 以客户为中 心的理念 共享的信 息与开放 的沟通 共同的参与 有活力的架构 职责认同 与相等 的能力 不断 改进 建立组织的程序 营 业 规 模 工作量 管理政策 市场情况 人力 应考虑的因素 建立组织的程序 分析企业的功能（知识和技能）， 再将其功能分配到各部门并确定各部门的职能 确定各部门及部门主管的责任与权利 确定各有关单位间的关系或合作事项 指派适当人员至各部门，并选择有资格者来当主管 建立各部门标准的人数需要， 同时决定每位管理者可控制的人数 在确立组织体制后及人事制度实行前，须对各项工作或职掌的任务、责任、性质，以及工作人员的条件进行分析确定， 并作书面记录，作为人事行政的依据。 工作职责分析 工作责任 工作任务 工作性质 工作 人员 的条件 工作职责分析 工作职责的讨论事项 谁负责什么事情？ 谁有哪些权限和技能？ 谁和谁一起工作？ 资讯如何流动？ 谁兼任谁的工作？ 如何做-工作方法 工作职责分析的目的 使工作人员了解其在组织中的地位和关系 达成职责 可规定各项工作的内容与方法 作为考评、培训、任用、升调等的依据 工作职责分析规定的各项要求 作为人员工作成绩考核的基础 工作职责分析的目的 工作职责分析，可作为工作评价的基础， 而工作评价则是建立健全的薪酬制度的必要步骤 工作职责分析 工作评价 健全的薪酬制度 工作职责分析的目的 工作职责分析 工作职责分析完成后， 可作为改进工作方法、协调工作分配的根据， 更便于推行分层负责制度。 改进工作方法的依据 协调工作分配的依据 更便于推行分层负责制度 工作说明及工作规范 工作分析的结果 书面记录 工作说明 工作规范 工作范围:所管辖的人员、经费、 设备、业务等界限 工作方法 目标及责任 评核方法：衡量工作目标的方法 与其它单位的关系 叙述职责：所担任的主要工作，每一工作的性质、任务、职责、工作内容、以及工作人员的资格条件等作书面记录。 人力配置 技工人数的配备 一般修理的技工人数= 保有车量 X 维修频率 X 单张RO平均时间 每个技工的年工作小时数 例：3000(台) X 4(次/年) X 2(小时) 12(月) X 20(日) X 7(小时) ＝14人 * 例：15位钣喷技师的配置 钣喷技师比例 喷涂技师 27% 车身技术员 20% 车身技师 13% 喷涂技术员 40% 喷涂技术员 喷涂技师 车身技术员 车身技师 [喷涂技师] [ 喷涂技术员 ] [车身技师] [车身技术员] 人力配置 人力配置 新车准备所需要技工人数= 年度新车销量（台） X 新车准备所需工时（小时） 技工年平均工作时间（小时） 后勤人员配备： 后勤部人员包括：服务经理、服务接待、车间主管、引导员、出纳、行政人员等。 后勤人员配备量由服务部的工作量决定。 维修技师与后勤人员的理想比例至少是2.5:1 如果以服务顾问1天固定时间内进行 等工作做为计算基准的话，EM入库台数应