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9.4.1 面谈法 面谈法是由分析人员分别访问工作人员本人和其主管人员，了解工作说明中原来填写的各项目的正确性，或对原填写事项有疑问，以面谈方式加以澄清的方法。 1．作用 面谈法的作用：一是观察不能获得的资料，可由此获得；二是对已获得的资料加以证实。该方法是美国企业界使用最广的方法之一。尽管它不像问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替代的作用。 2．内容 面谈法的主要内容有以下4点。 (1) 工作目标：组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。 (2) 工作内容：任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果有多大。 (3) 工作的性质和范围：是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关系，上下属职能的关系，所需技术知识、管理知识、人际关系知识，需要解决问题的性质以及自主权等。 (4) 所负责任：涉及组织、战略政策、控制以及执行等方面。 3．形式 面谈的形式分为个人面谈、集体面谈和管理人员面谈3种。有些工作可能主管与现职人员的说明不同，因此分析人员必须把双方的资料合并在一起，予以独立地观察与真实地权衡。这不仅需要运用科学的方法，还需要有可被人接受的人际关系技能。只有把这3种方式加以综合运用，才能对工作分析真正做到透彻了解。 4．步骤 面谈法的步骤主要分为以下11点。 (1) 事先需征得员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持。 (2) 在无人打扰的环境中进行面谈。 (3) 向员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容。 (4) 为了消除员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松的话题开始。 (5) 鼓励员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾忌。 (6) 职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅入深地进行提问。 (7) 营造轻松的气氛，使员工畅所欲言。 (8) 注意把握面谈的内容，防止员工跑题。 (9) 在不影响员工谈话的前提下，进行谈话记录。 (10) 在面谈结束时，应该让员工查看并认可谈话记录。 (11) 谈话记录确认无误后，完成信息收集任务，向员工致谢。 5．注意的问题 面谈要注意以下几个问题。 (1) 尊重工作者，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。 (2) 营造一种良好的气氛，使工作者感到轻松愉快。 (3) 分析人员应该启发和引导工作者，对重大原则问题，应避免发表个人的看法和观点。 6．优缺点 面谈法的优点：用这种方法可以获得标准和非标准的资料，也可以获得体力和脑力劳动的资料。由于工作者本身也是自己行为的观察者，因此，他可以提供不易观察到的情况。总之，工作者可以提供从任何其他来源都无法获得的资料。 面谈法的缺点：分析人员对某一工作固有的观念会影响对分析结果的正确判断。而工作者，可能出于自身利益的考虑，采取不合作的态度或有意无意地夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，也会导致工作信息失真。若分析人员和被调查者相互不信任，应用该方法具有一定的危险性。 9.4.2 重点团队分析法 重点团队分析法是指培训者在培训对象中挑出一部分具有代表性的员工参加讨论，并调查培训需求信息。重点小组成员不宜太多，通常由7～10人组成一个小组，其中有1～2名协调员，1人组织讨论，另1人负责记录。 这些人员的选取要符合两个条件：一是他们能代表培训对象的需求；二是选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题，他们一般在其岗位中有比较丰富的工作经历，对岗位各方面的要求、其他员工的工作情况都比较了解。 这种需求调查方法是面谈法的改进，优点在于不必和员工逐个面谈，花费的时间和费用比面谈法要少得多。各类培训对象代表会聚一堂，各抒己见，可以发挥出头脑风暴法的作用，各种观点意见在小组中经过充分讨论以后，得到的培训需求信息更有价值。 这种方法的局限性在于对协调员和讨论组织者的要求较高，而且一些主、客观方面的原因，可能会导致小组讨论时大家不会说出自己真实的想法，不敢反映本部门真实的情况，某些问题的讨论可能会流于形式。这就需要协调员和组织者运用各种技巧充分调动大家的热情，创造条件使大家敢于说出真话。另外，小组成员对所代表的全体对象的了解程度对培训需求调查的结果影响很大，如果其对所代表的培训对象不了解，将会导致培训不能满足大家的需要，因此成员的选取会对培训的效果产生很大的影响。 重点团队分析法在实际操作中按照以下3个步骤进行。 1．培训对象分类 培训对象的需求在一定程度上有共性，可以依据这种共性将其分类，要求各类培训对象的培训需求有类似性。代表成员可以是该类别中较高层次的管理人员，也可以是普通员工，两者各有优劣。领导人在会议发言中可能会顾及自己部门声誉或害怕自己的领导能力受到怀疑而不讲实话，但其优点在于对本部门员工比较了解。普通员工敢于发言，但可能对实际情况又不是很了解。最好选取那些工作经历丰富、同时又不是部门的直接领导人这类员工参加。 2．具体会议时间及