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王老吉为什么还这样红？——首次专业解读王老吉从零起步、重回第一的商战原理《销售与市场》◎ 著 引 言自2012年开始的王老吉和加多宝两个凉茶品牌之间的“凉茶大战”，以双方投入资金之巨、人力之多、延续时间之长、关注人群之广、涉及层面之复杂，被称为近三十年来中国市场发生的世纪商战。本次商战涉及双方对战略、战术等各个层面的思考，以及以数百亿规模投入为代价换来的宝贵经验和教训，对于关注商业、营销、品牌的人士，尤其每天要经历商战的企业家而言，是任何商学院无法学到、堪称无价的珍贵资料。由于种种原因，人们普遍对加多宝品牌采用的换头术、天量广告、悲情营销等系列动作多有关注，但对王老吉品牌的战略思考和实际应对缺乏了解。在本次商战中，王老吉品牌在团队为零、产能为零、渠道为零的局面下，又处于不利舆论环境中，面对强大对手数倍甚至数十倍的资源投入如何应对？王老吉面临的资源限制和所处困境显然更符合中国大多数商战和企业的现实。而加多宝到目前为止仅广告就有上百亿超常规投入，仅此一项，就鲜有企业可以复制。从这个意义上讲，王老吉在本次商战中的战略和相应战术更具案例价值，也更值得广大企业借鉴。一、 中国的“可口可乐”演绎真正“可乐神话”全球第一饮料公司可口可乐前董事长罗伯特·伍德鲁夫曾有一段名言：“只要可口可乐这个品牌在，即使有一天公司在大火中化为灰烬，全世界第二天各大媒体的头版头条一定是银行争相给可口可乐贷款。”这段话在企业界广为流传，被称为“可乐神话”。事实上，可口可乐公司从未遭遇此类危机。反倒在2012年，远在大洋彼岸的中国，一场判决让另一个饮料品牌王老吉遭遇了更严重的危机。2012年5月9日，中国国际经济贸易仲裁委员会裁决，鸿道集团停止使用“王老吉”商标。据此，广药集团依法收回红罐王老吉商标使用权，鸿道集团下属的加多宝公司推出自有品牌“加多宝”凉茶，双方从合作伙伴变成了你死我活的竞争对手。对王老吉品牌来说，虽然在近20年后终于回归了品牌所有者广药集团的怀抱，可以着眼于更长远的发展。但由于王老吉品牌原有的渠道、产能、团队皆掌握在加多宝手中，品牌运营方的突然变更导致王老吉品牌一切尽失，而且凭空多出一个强劲的竞争对手——“加多宝”凉茶。加多宝公司运营王老吉品牌多年，拥有极为丰富的市场经验和雄厚实力。相比之下，广药集团属医药行业，对饮料行业毫无经验可言，而且失去“王老吉”品牌的加多宝更是摆出殊死一搏的架势。在加多宝铺天盖地的宣传下，王老吉甚至在一段时间内连产品都销声匿迹。虽然广药内部当时给王老吉定下的目标是三年之内和加多宝打成平手，但社会舆论却普遍呈现一边倒的态势：对于“王老吉vs加多宝”的凉茶大战，无论专家、饮料界业内人士，都一致看好加多宝，甚至很多人认为王老吉必死无疑。但事实的发展出乎所有人的预料，包括对手和广药自己。收回品牌仅仅一年之后的2013年，王老吉品牌销量高达150亿元，市场销售份额达49.93%，重返销量冠军。2014年，王老吉销量更是以远超凉茶行业平均增速增长，预计全年完成销量超200亿元，进一步拉开和对手的差距。从“三年平手”到提前完成目标、重返凉茶销量冠军，从零起步的王老吉真正在现实中演绎了可乐神话。二、 一场“兵力悬殊”的商战兵力原则是商战中最重要的原则之一。全面、客观地评估一场商战的兵力对比，是赢得战争的关键。从有形的资源来看，王老吉和加多宝的“凉茶大战”是一场兵力悬殊的战争，加多宝呈压倒性优势。当时双方至少在五个方面存在巨大的差距。第一是团队。王老吉大健康公司刚组建，只有四个人组成的高管班子，其他所有人员全部需要招聘。新招聘的人员由于来自不同的行业，短时间内集中在一起工作，又必然经历公司文化的冲突和磨合，由此导致初期工作的开展非常艰难。彼时加多宝团队的员工数量已超过一万人，而且久经沙场、配合默契，无论经验还是能力都远非刚成立的王老吉大健康公司可比。第二是生产运营。罐装凉茶的生产运营是非常复杂的体系，涉及罐子的采购、药材的购买、凉茶的规模化罐装以及成品的存储、运输和分销等一系列环节。这些千头万绪的工作对于新组建的公司来说，势必都要从头准备。加多宝的整个生产运营系统运行了近二十年，已经非常成熟，对于凉茶上下游产业链也具有非常强大的掌控能力。王老吉大健康公司副总经理赵敏曾介绍到，很多中药材的供应商和加多宝有比较稳定的合作关系，一般是供应商先供货，加多宝再付款。失去王老吉品牌经营权后，加多宝要求供应商再签订一份协议，不准将药材供给王老吉，如有违反，所欠的货款将一概不予支付。从这个最简单例子就可以看出，王老吉在运营实力上与加多宝相去甚远。第三是渠道。凉茶属饮料行业，以便利店、批发市场、超市、卖场和餐饮店为主要渠道，广药集团属医药行业，渠道优势集中在药店、医院这样的领域。两个行业巨大的渠道差异使得广药集团没有任何现成的饮料渠道资源，王老吉必须从