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对员工—组织关系与员工工作绩效的思考摘要：员工工作绩效可以划分为任务绩效、关系绩效、学习绩效和创新绩效四个维度，员工—组织关系与员工工作绩效中的任务绩效、关系绩效的关系已经得到了有关研究的澄清：互相投入型员工—组织关系中任务绩效和关系绩效水平最高。而对于员工—组织关系与学习绩效和创新绩效间的关系，还较少有研究关注。本文通过理论分析，指出要使员工有高水平的学习绩效和创新绩效，组织也要和员工建立起互相投入型的员工—组织关系，并据此对Google进行了案例分析。关键词：员工—组织关系，学习绩效，创新绩效问题的提出员工工作绩效范围十分广泛，关于绩效维度的研究也是百家争鸣。韩翼等（2007）在超越现有的工作绩效模型基础上，建立了一个新的绩效模型，在这个绩效模型中，工作绩效在两个维度上被划分为四个分离的结构：（1）技术核心（任务绩效）；（2）公民气候（关系绩效）；（3）学习过程（学习绩效）；（4）创新行为（创新绩效）。并指出在技术变迁加快、产品生命周期缩短以及工作角色和工作岗位不断变化的今天，任务绩效和关系绩效已经不足以阐明当今技术变化速度加快的环境下雇员工作绩效的真正涵义。这就为现代组织的绩效管理提出了新的挑战：组织适合追求什么类型的绩效？传统的绩效管理措施是否还有效？绩效管理的措施应该怎样改变才能适应组织绩效类型的改变？员工—组织关系与员工工作绩效在组织的绩效管理中，如果要让员工表现出组所期望绩效类型，有必要在具体的管理体系之间进行协调，通过不同的管理措施的共同作用，使员工的表现朝着组织期望的方向发展。Tsui等（1997）在理论上将员工—组织关系划分为四种：（1）准交易契约模式。是一种短期的纯经济的交换关系，且交换内容都较为明确，特定的行为是按一定标准得到相应的补偿，员工和组织双方并不期望会有其他的贡献或奖励；（2）互相投入型。是一种互相长期投资的关系，而且彼此投入的内容都没有确定，雇主超越短期货币报酬的范畴对员工进行激励，员工承担的职责也超出正式工作范围并主动学习组织内的一些特定技能；（3）投资不足型。员工承担的职责宽泛而且没有明确界定，但雇主只需要给予员工短期的货币回报，并不需要致力于长期雇佣关系的培养，也不需要在员工培训或员工个人职业生涯方面做出投入；（4）过度投资型。员工工作范围明确、职责清晰，但雇主给员工提供宽泛而且丰富的回报，包括员工培训以及向员工提供个人职业发展的机会等。并由于员工和组织各种承担的责任义务的对等与否，前两种关系可认为是均衡，而后两种关系则为非均衡。然后在研究中以雇主期望员工做出的贡献和雇主给予员工的诱因对四种关系进行划分测量，研究结果表明，如果雇主希望与雇员形成较长期的雇佣关系，则员工在工作绩效和员工态度上都会有所提高。与此同时，如果雇主还要求员工在完成本职工作之外更多地关注集体或工作单位的整体绩效，则员工在上述两个方面的表现会达到最佳水平。这些结果还鼓励雇主应该更多地采用员工参与型团队或自我管理型团队的管理方式。不过除非雇主愿意给予员工一定程度的就业保障，或愿意在员工的个人职业能力上进行投资，否则上述益处还是无法实现。就上文提到的四种类型的员工工作绩效而言，由于有着许多因素的影响，即使在同一组织内部，组织也会在不同岗位上鼓励员工表现不同类型的工作绩效，而在不同组织之间更是如此。在变革不断发生、组织形式趋于多样化的今天，一个组织要达到让员工按照组织意愿展现不同类型工作绩效的目标，途径之一就是与员工建立不同类型的员工—组织关系。这也就意味着有必要对四种员工—组织关系和四种员工工作绩效类型之间的关系进行澄清。员工—组织关系与学习绩效、创新绩效工作绩效总体结构模型如图1所示，员工—组织关系结构模型如如图2所示，在传统的组织和绩效管理中，组织所鼓励的绝大多数都是属于任务绩效和关系绩效两类，员工—组织关系与这两个绩效之间的关系已经在Tsui等的研究中得到了证实：互相投资型的员工—组织关系中，雇员的工作绩效和工作态度水平要好于其他三类。若一个组织希望的是员工在基本的工作任务上表现出好的水平，同时也能表现出更多的除了工作职责规定的任务之外的有助于组织和其他员工的行动，那组织就一方面要多鼓励员工的这样的行为，还要给予员工足够的、长期的、稳定的投入。图 1 员工工作绩效总结模型图图 2 员工—组织关系模型图但现代组织变革的加速，使得知识、技能的更新速度加快，组织希望的是员工能不断掌握在现在或将来对组织有益的知识、技能，这也就意味着组织希望员工能不断学习，也即要员工能有高的学习绩效。同时，创新往往是变革的动力来源，组织要在变革中取得领先，只有不断进行创新行动，而创新的主体则是组织之中的员工，所以组织也希望员工能表现出很高的创新绩效。要达到让员工能有高的学习绩效和创新绩效的目标，途径之一也是选择与员工建立某个类型的员工