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国内外银行投行业务发展模式的比较字号 近年来，在金融脱媒、利率市场化及同业竞争加剧等多重外部压力的倒逼下， 我国商业银行正积极拓展投资银行、私人银行和财富管理等新兴中间业务，试图 以此提升竞争力和非利息收入比重，进而推动银行的整体战略转型。其中，围绕 投行业务发展，国内外不少先进银行已形成或正在摸索各具特色的发展模式。本 文拟从战略定位、业务经营模式、风险管理模式三个层面对此进行比较分析。 战略定位比较 国内商业银行多数是在2005年之后才正式成立投行部，投行业务尚处于起 步和摸索阶段。尽管各家银行都对这一轻资本、综合贡献度较高的新兴业务较为 重视，但对于未来究竟要将其发展到何种程度并没有十分清晰的目标和规划。从 国际经验来看，不同银行对投行业务的定位也有很大差别，导致投行收入在集团 经营收入中所占的比重相去甚远。对于一些银行而言，投行业务是其战略发展的 重要支撑点，可以称得上是“三分天下有其一”甚至占据了 “半壁江山”而另 一些银行自始至终都将传统商业银行业务作为支柱业务，将投行业务视为有益朴 充，其发展也被局限于适度范围之内。 高比重模式的代表：瑞信集团 自1856年成立以来，瑞信集团已成为全球第五大财团，成为了一家经营个 人金融、对公金融、退休金、保险等业务的综合金融服务提供商。近年来，瑞信 不遗余力地推动“聚焦客户”（client-focused)和“资本效率型”（capital efficient) 的发展战略，强调“专注于具有竞争优势的业务，以及在新的监管环境下能够获 得可观资本回报的领域”将业务重心逐步聚焦于“投资银行”和“私人银行及 财富管理”领域。其结果是，投行业务收入占整个集团收入比重日益提升。 2006?2011年期间，瑞信集团将旗下所有业务整合到三大业务部门，分别为 私人银行部、资产管理部和投资银行部。其中，投资银行部在整个集团中所处的 地位极为突出。2009年之前，投行、私人银行和资产管理三个部门对集团收入 的贡献比通常为40 : 40 : 20;而到了 2009年，三个部门的贡献比变为50 : 40 : 10。 2012年10月，为强化业务聚焦，瑞信将原有的三个主要业务部门（“私人银 行部” “资产管理部”和“投资银行部”进一步合并为两大业务部门（“私人银 行与财富管理部”和“投资银行部”，投行部的重要性和架构基本上未受影响。 2012年，投行部对集团收入的贡献比进一步升至53.2%。2013年，受欧美金融市 场波动影响，瑞信投行业务收入贡献比有所下滑，但仍保持在49.8%的较高水平。 有限比重模式的代表：富国银行 2013年7月，富国银行一跃成为全球市值最大的商业银行。不仅如此，富国 银行的赢利能力也长期处于美国行业领先水平。根据瑞银证券的统计，除金融危 机和兼并收购时期，富国银行历年ROA (总资产收益率）和ROE (净资产收益 率）均保持在1%和15%以上，而5年、10年和20年均值更是远远超出行业平 均水平。 富国银行业绩表现稳健的重要原因在于，与瑞信、摩根大通、花旗银行等银 行纷纷将投行业务作为发展重点，大力拓展证券经纪和并购业务的战略不同，富 国银行选择了一条独特的发展道路，即坚守传统商业银行核心阵地不动摇，坚持 以“社区银行+小微贷款+交叉销售”作为最根本的业务和盈利模式。2000年以 来，通过渠道下沉和成本控制，主营零售业务的社区银行收入在整个集团的占比 一直保持在50。/。以上，部分年份甚至高达70%。 这样，在“零售银行”为主体的战略定位下，富国银行的投行业务所占比重 较为有限。2013年，在富国银行的三大业务条线中，社区银行净收入为121亿美 元，对集团贡献比2012年提高了 2.4个百分点；批发银行业务净收入为81亿美 元（其中，投行净收入为17.5亿美元，对集团收入的贡献占比为8.0%)财富管 理业务净收入为17亿美元（见图1)。 由此充分体现出富国银行对投行业务的基本态度：不以投行而投行，投行的 目标是服务现有客户。目前，富国银行是全美六大银行中对交易收入依赖度最低 的银行，其投行收入主要来自债券和股票承销、银团贷款、财务顾问等相对传统 和稳健的投行业务，尽量避免提供高杠杆金融衍生业务，不参与CDO (担保债 务凭证）市场，不参与处于表外的SIVs (结构性投资工具）市场，保持了较为 谨慎的风险控制意识。 业务经营模式比较 目前，国内多数银行相对重视单个投行业务的发展和创新，产品和服务零散 化、碎片化的现象较为突出。从国内外先进银行发展经验来看，以客户为中心， 深入分析客户对象的个性化需求，或对投行业务进行适当分层，或重点打造品牌 业务，或为客户量身定制一站式、一揽子的综合解决方案，不仅可为客户提供更 有针对性的增值服务，同时还可借此整合银行的业务资源，全方位开拓增收渠道