创新求胜.pptVIP

* 夏普-較完美的超聯結組織 組織成員僅單獨屬於企業系統層或專案小組層 與花王相比 不同 專案小組完全獨立於企業系統層之外 相同 擁有充當超聯結組織第三層的內隱和外顯知識庫 * 企業系統層-典型的層級組織 藉由人員的調動達到外顯知識有效轉移和結合 整體企業研發部派員至事業部或部門實驗室 相關會議和討論會協調不同層次的實驗室活動 一般科技討論會 實驗室主管討論會 科技發展策略討論會 新生活策略會議 新產品策略會議 整體企業研發部 事業部實驗室 部門實驗室 上而下的方式傳達 * 專案小組層：緊急專案系統 負責重要的產品開發 成員不再保有原部門職位，僅屬於專案小組 發展小組負責「超級卓越」的發展 成員隸屬於原單位 內隱知識：不可模仿 外顯知識：零件科技(結合而來的系統知識)和產品觀念(外化而來的觀念性知識)的轉換 專案由企業系統層轉移至專案小組層再轉回至企業系統層 * 日本 V.S. 西方 * 日產霹靂馬 產品策略部 共同化訓練 經驗 將負責人國際專案管理的經驗內化 將歐洲汽車市場、汽車文化及路況內隱知識共同化 發展出自己的「歐洲汽車理論」 * 建立發展小組/創造中程概念 獲得歐洲汽車市場、文化、路況內隱和外顯知識 提升日產形象，加深歐洲消費者對日產的信賴 集合一群 已經有經驗的人 舒適的實用車 * 創造產品概念 將形象概念化 而後外化 平穩快速舒適 的高速公路 親身體驗高速公路駕駛 藉由告知公司內部的成員以解決波動和創造性混沌 蒐集市場資訊 在歐洲設立資訊中心 * 霹靂馬對知識創造的啟示 突顯了共同化在全球性知識創造中的重要性遠超過國內知識創造 派遣工程師前往歐洲 將日本生產技術轉換至歐洲 美式足球式的發展 少數專案領導人在發展初期決定宏觀概念中程觀念和產品概念 各部門可同時進行 關鍵在於少數領導者在賽前經過密集協商所擬定的整體策略和技巧 * 新凱特彼勒三菱的REGA案 成本 V.S. 安全性 日本：成本考量 美國：強調安全性能 行銷 V.S. 技術 日本：以研發人員為主的科技主導模式 美國：行銷掛帥 如何執行專案 日本：各階段平行發展 美國：每階段是連續的 差異並非語言，而是價值和處理問題的方式 * 組織專案 共同化拉近雙方距離 藉由會議討論標準化 美國工程師在裝配程序檔案加入細節描述 手冊成為捕捉外顯知識最具體有用的工具 晨間會議：強調溝通及共同化的重要性 日本所累積的內隱知識藉由美國電腦技術有效轉換為外顯知識 成本監控系統 將內隱、經驗式的知識外化 * REGA個案對知識創造的涵義 共同化將具有破壞性的衝突轉變為創新的良機 結合日本長處(有效運用共同化、自我組織小組)和美國優勢(外化和結合) 日本 學會如何將內隱知識外化為外顯知識 將此方法內化為自身內隱知識 美國 學習如何藉由共同化習得他人內隱知識 將此方法內化為自身內隱知識 * 知識創造的指導原則 創造知識遠景 建立知識團隊 建立第一線員工可高密度互動的工作場域 重視新產品發展過程 採用中而上而下的管理 採取超聯結組織結構 建造一個連結外在世界的知識網路 * 結 論 焦點是在知識創造而非知識本身 整合不同的二元化元素 內隱/外顯；身/心；個人/組織；由上而下/由下而上 層級結構/任務編組；接力賽/橄欖球賽；東方/西方 相互學習，開展新局 轉型為「全球性的知識創造型公司」 未來是屬於「用腦而非用手」的知識工作者 * 感謝各位共渡美好時光 。全劇終。 有不懂的要快說喔！ * * * 形成適合「組織知識創造」的情境 重覆 必備的多樣才能 存在著超越組織成員作業上立即所需的資訊 可促進分享內隱知識 促進知識創造的過程 「重疊法」-不同部門在一起工作並採模糊分工 「策略性輪調」-多重角度了解公司事業 規則/不規則的會議、正式/非正式的溝通管道 要應付外在環境的挑戰，一個組織的多樣性必 須能和外在環境的複雜度相匹敵。 能力最大化，步驟最簡化 * 組織知識創造過程的五階段模式 分享內隱知識 創造觀念 確認觀念 建立原型 跨層次的 知識擴展 個人經驗分享 建立互信 使用比喻性語言 波動、混沌、重複 是否違背組織目標 以策略和遠景評估 結合新創與外顯知識 為真實系統建立模式 帶動知識創造的新循環 應用於其他層次 * 一台麵包機a home bakery machine 拯救了松下saved Panasonic magically 原因究竟是…？What happened? 一段愛與創新的故事a story of a love and knowledge-creating 就此展開！Right now begins ! * 知識創造實例 日本經驗－松下電器 * 知識創造vs.松下電器 四種知識轉換模式 五種適合創新環境 五個知識創造階