生产计划与控制讲义-第六章 库存管理.pptVIP

第六章　库存管理 6-1 库存管理概述 6-2 库存管理基本策略 6-3 库存系统与模型 6-1 库存管理概述 库存的定义 库存是指企业所有物资的储备 库存系统是指用来控制库存水平、决定补充时间及订购量大小的整套制度和控制手段。 在制造业中，库存分析的目的是为了规范以下两个问题： 什么时候进行订购？ 订购量为多少？ 6-1 库存管理概述 库存的动机 预防不确定性的需求变动 — 成品库存 市场需求 材料库存、零部件库存 生产需要 保持生产、供货的连续性、稳定性，增加生产计划柔性 经济动机 — 批量折扣，套购保值 库存的分类 6-1 库存管理概述 库存有益之处 改善服务质量 — 按时交货 节省订货费用 — 批量订货：减少订货次数，享受批量折扣 节省作业交换费用 — 批 提高人员、设备利用率 — 保证生产连续性，减少等待时间 库存不利之处 占用大量资金 — 资源占用，资金成本 发生库存成本 — 资金成本、存储费用、库存损失 掩盖生产与运作管理中存在的问题— 质量问题、管理问题、供应商供货问题 6-1 库存管理概述 库存成本 订购成本 外部供应商采购：订购费用=订购费用+运费 向生产部门下生产订单：订购费用=直接劳力+直接材料+管理费用 存储成本 存储成本=报废费用+损坏费用+税金+保险金+管理费用+保管费用+库存占用资金费用等 短缺成本 由于缺货导致的延期交货、取消订货的费用、利润损失、生产线停工等费用 能力关联成本 与能力有关的成本包括加班、转包合同、雇佣、培训、解雇与停工时间费用 6-1 库存管理概述 订货成本的基本问题是如何分离出那些随发出订单的多少而变化的成本要素。 采购物料的简单例子 一位年薪￥16000的采购员，他一年发出2000份采购订单，主要给本地商人。该采购员不用文书工作，他每次花￥0.25元拨公用电话就把订单发出了。货款从办公桌抽屉里一个现金匣内支付。每份采购单的成本可计算如下： 采购员工资＝￥16，000 电话费＝ ￥ 500 --------------------------------- 总 计＝ ￥16，500 每份订单的成本＝￥16，500/2000=￥8.25 6-1 库存管理概述 在上例中其它条件不变，如果采购批量稍增一些，每年只发1500份采购订单，节约金额是多少呢？ (1) 节省 8.25 x 500 =￥4125 (2）采购员工资＝￥16，000 电话费＝ ￥ 375 --------------------------------- 总 计＝ ￥16，375 研究制造批量与订货成本时对生产调整费用也需作类似的分析。通过运行较大批量来减少生产调整次数也将不能为公司节省一分钱，如果其结果只是使调整人员的工作轻松些而已。 6-2 库存管理策略 1、库存的放置位置 成品库存放置位置（地理概念） 向前放置 — 集中仓库、配送中心、批发商、零售商，优点：快速度交货，降低运输成本（集中、大运量） 向后放置 — 厂家仓库，优点：总库存量小 在制品库存放置位置（过程概念）— 在什么加工状态下库存？ 向前放置：用户响应时间短，库存资金大 6-2 库存管理策略 2、降低库存的策略 减小批量 订货时间尽量靠近需求时间 订货量尽量靠近需求需求量 使生产速度与需求变化吻合 缩短生产—配送周期 物料标准化—减少种类 及时处理呆滞物料 —减少死库存 准时制库存 — JIT（Just In Time) “零库存” JIT追求的目标 “看板” “拉式生产” 6-2 库存管理策略 3、库存控制 ABC分类控制 A类物品 — 库存数量占总数的15%，库存成本占总数的70~80% B类物品 — 库存数量占总数的30%，库存成本占总数的15~25% C类物品 — 库存数量占总数的55%，库存成本占总数的5% 6-2 库存管理策略 库存总量控制 库存总价值 库存总价值是库存物料成本之和。企业一般都为每一大类物料制定了其投资上限或预算。这种方法忽略了库存的动态性。 库存总价值与销售额的比率 这一比率较好地反映了库存与销售额之间的动态关系。 供货天数 供货天数等于按成本计的库存总值除以按成本计的每天销售额。 库存周转期 库存周转期指的是使用和替换物料