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中央企业集团管控模式论文：新时期中央企业集团管控模式选择与重构 中央企业是我国国有经济的主体和国民经济的中坚，是全面建设小康社会的重要力量，是党执政兴国的重要基础。目前，由国务院国资委监管的中央企业户数由最初的198家调整到121家，中央企业的战略性重组取得实质性进展。然而，由于中央企业集团形成和发展的特殊性，很多央企还没有建立起适应全球化、市场化要求的有效集团管控模式。在深入贯彻落实科学发展观、深化国有企业改革、推动央企国际化运营的新时期、新阶段，中央企业面临着集团管控模式选择与重构的迫切要求和艰巨历史任务。 （一）缺乏有效的集团管控体制机制 目前，很多中央直属企业都是按照《全民所有制工业企业法》和《全民所有制工业企业转换经营机制条例》等专门规范登记注册，并按照此类规范运作，执行的仍然是计划经济条件下的厂长、经理“一把手负责制”。即使一些企业按照《公司法》的要求改制成国有独资公司，但是由于众多产权关系、人事关系没有理顺，企业改制进程依然缓慢。到2006年底，157户中央企业母公司中按《公司法》改制的有22家，占14%，其中股权多元的只有5户，仅占3%。只有19家中央企业母公司已按《公司法》改制并开展了董事会试点。中央企业母公司改制 （二）集团总部管控能力弱 一些中央企业总部设计失当，总部职能和部门空壳化、文职化、行政化、官僚化，本身丧失价值创造能力，不能有效整合内部资源，实现高效协同，给子公司业务带来新的价值，进而也逐渐丧失对子公司的管控能力。很多中央企业集团面临的局面更加尴尬，即“先有儿子，后有老子”。企业集团的形成，不是长期发展、规模不断扩大的结果，而是根据行政命令进行重组，被硬性“搓”在一起形成的，具有强烈的行政色彩，经济目标缺失，母子公司角色定位不明确。有的集团公司只是一个虚壳，甚至比子公司还弱，集团管控能力弱，根本无法起到实质性的管理作用，集团企业优势更是无从谈起。管控能力弱的问题已经成为影响央企真正实现做大做强的一个制度性缺陷。 （三）子公司内部人控制问题突出 内部人控制问题会带来集团管控和整体运作模式失效，势必会导致企业价值的巨大流失。企业目标体系无法协同，长期绩效无法衡量，管理体系无法构建，关键决策无法沟通，企业管理体制僵化，失去改革发展的内在动力和外部压力。更为甚者，子公司认为自己是独立的法人主体，母公司不能或者无权干预。内部人控制导致企业功能和目标异化，一定程度上，企业异化为超越基本规则的特殊利益集团，甚至异化为特权家族的财富积累平台，所有人对于企业处于失控或者半失控状态，从而产生了国有企业独有的“控制权比所有权更重要、更好的产权怪象”。 （四）企业集团缺乏一套可复制的管理模式 管理模式复制是企业集团快速发展的驱动力和集团企业区别于单体企业的价值所在，成功的管理模式是企业重要的核心竞争力。集团管理模式的作用就是服务于集团扩张，推动集团集中创新与分散复制，并将企业的运营管理制度化、标准化。很多中央企业规模庞大，涉足行业、区域众多，甚至国际化运营，因此，管理上呈现出不可逆转的复杂趋势。然而，我国的中央企业集团普遍成立时间较短，缺乏现代企业管理经验，没有一套可以复制的管理模式，企业文化涣散，缺乏凝聚力，集团企业优势难以体现。 二、中央企业集团管控模式选择 中央企业建立现代企业集团管控体系，就是要根据现代企业集团管控的一般原理和集团自身整体发展战略要求，明确母子公司职能定位和权责，从而选择最合适的集团管控模式。 （一）集团管控模式对比 一般来说，集团总部对下属企业的管控方式，按总部的集、分权程度不同划分成“运营控制型”、“战略控制型”、“财务控制型”三种管控模式。三种模式特点如表1所示，其核心是整个集团根据业务特点，在战略管理、业务介入、人事管理、绩效管理、资源共享方面，集团总部承担不同的管控范围和深度。 在不同的集团管控模式下，集团总部的职能定位会有很大差别，如表2所示。运营控制型集团总部几乎承担下属企业的所有职能或者介入到下属企业经营管理的所有环节，下属企业仅仅只是一个生产或者业务执行单元；战略控制型集团总部主要控 （三）集团管控模式选择 目前，中央企业作为我国国有经济的基础和核心，绝大多数都是多元化的大型企业集团，业务范围较宽，成员企业数量众多、规模庞大，普遍采用以集团公司为母公司，以资本为主要联结纽带，拥有众多子公司、二级子公司、多级子公司的母子公司经营管理体制。而且，中央企业集团总部及下属企业，在企业规模、所处行业、发展战略、经营模式等方面存在较大差异。因此，央企集团管控模式选择不能教条化、机械化，搞一刀切。 中央企业需要根据各自实际情况以及整体发展战略，选择最适合的集团管控模式，并定期对集团管控绩效及风险进行评估。对不同的下属企业也要进行分类，从而对不同类型企业采用不同的管控模式。例如，中国兵器装备集