三星企业转型案例.pptVIP

小组成员： 吴婷 胡娟 华艳青 杨萌 尤玉君 ◆ 从1999年开始，三星集团的旗舰企业三星电子可谓好事不断当年，它在陷入金融危机的亚洲大企业中率先实现了扭亏为盈; ◆ 2000年，它的营业总收入高达270亿美元，利润超过了53亿美元; ◆ 2001年，世界品牌评价权威机构评定它的品牌价值为63.7亿美元，仅次于索尼而高居世界电子企业的第二位，在全球最佳100强品牌中位列第43; ◆ 2002年，其品牌价值跃至第34位，进一步巩固了它在世界电子企业中亚军的地位。同年6月，在美国《商业周刊》排定的全球it百强中，它又以绝对优势领先微软、ibn、intel等，力拔头等，成绩骄人，气势逼人，三星电子无疑是当今运作杰出的企业之一。 然而，1999年之前的几年里，企业却一度于生死线上挣扎，经营亏损和高负债率几乎令其破产。 三星何以能够在如此短的时间里凤凰涅磐? 表面上看，三星电子的变化充满戏剧的色彩，戏幕背后究竟又是什么呢? 到底为什么呢 　　　1969年创立后的相当长时期内，三星电子一直奉行的基本竞争战略就是总成本领先。它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。客观地说，这种战略在当时的三星也是唯一可以选择的选择，它对三星自身的优势、劣势、环境的机会、威胁都是一种最好的回应。就三星电子自身而言，其母体三星集团有着大规模低成本制造的传统和特长，虽然是直接表现在其它产业上，但这种优势自然容易转移嫁接到其电子产业上。三星的劣势也是一目了然：缺乏电子工业的核心技术，营销能力薄弱，品牌没有威信等等。三星的劣势限制了它向差异化方向发展的可能性。如果说三星之优势对三星实施总成本领先战略是个吸引的话，其劣势对之便是个推动，一拉一推，方向却是一致的。　　 再看三星当时所处的环境。企业自诞生起长达二十余年都处于世界政治、军事上的冷战时期，与此相关，经济上世界被分割为平行对应的二个市场：一个由以计划经济体制为主的国家，如中国、苏联、朝鲜、东德等组成，其中各国家或地区之间经贸交流多不甚密切，市场分割严重另一个则是以美国为主导的市场经济国家之间的联盟，各国间贸易频繁，有着较为明显的市场条件下的分工与协作。韩国和马来西亚等就处在这经济体中，并且由于廉价劳动力的成本优势而扮演制造工厂的角色。三星作为韩国企业，其企业定位免不了受到韩国国家定位的干系。当然，这也往往被视作企业可以利用的机会。三星创始人，被誉为韩国的“松下幸之助”的李秉哲，有一个重要的经营理念是“企业的发展应当与国家的发展协调互动”，由此亦可见得三星是很在乎由国家而带来的机会的。韩国对三星之类的大企业在低成本贷款上的一边倒政策，对三星取得成本优势也极为有利。这个政策之后受到不少批评，此处不论。环境上另一重要方面是竞争对手。与欧美等国家的许多电子企业相比，三星电子只是个势单力薄的迟到者，三星电子一开始便处于如林强手的环境当中，如果要与强手们在高端产品市场展开争夺，则无异于以卵击石。基于低成本，针对低端市场的价格战，才是养尊处优的强手们愿意放弃而三星可以利用的生存武器。 三星电子对认定适宜于己的总成本领先战略进行了不折不扣的坚持，把大规模制造发挥得淋漓尽致，并且对这一战略一坚持就是二十多年。它的辛苦和坚定也的确没有白费，企业相继取得了黑白电视机、录相机、微波炉、动态存储器等产品项目的世界第一。 ? “人心常不足，得陇又望蜀”，用这句古谚来形容三星企业至为恰当不过。但正是这种永不知足向前进的雄野之心，及雄心驱使下却能耐得住寂寞沉得住气，以策略远见和搏命精神一点点逐步累积起来的实力，构筑了三星的生命力源泉。从为日本三洋电机代工生产起步，不甘心永远做oen的三星电子积累起了多方面的实力。管理、资金等方面的且不说，光是技术上攒下的实力就要列出长长的一份清单。从彩管到半导体芯片，从液晶显示器到cdma手机等等方面的核心技术，都逐渐掌握到了企业手中。三星电子最终在战略转型上得以突破成功，摆脱了许多企业在战略转型时中道夭折的宿命，此乃主要根源。 总之，三星电子的总成本领先战略一度相当成功，并且，由于雄心、远见和精明，在对手不经意之间，它已完成了脱胎换骨。 三星的确是个具有敏感特质的公司。1992年，它的dram又做到了世界第一，总成本领先战略正处辉煌，这时的它却警觉到了危机的来临。就在这一年，中国提出改革开放的步子要迈得再大些。如果说之