战略管理案例：美国西南航空公司.docVIP

美国西南航空：比长途车便宜 “斤斤计较”的低成本战略 “飞机要在天上才能赚钱。” “国内线、短航程”的基本策略 机型单一机组的出勤率、互换率以及机组配备率空乘人员都熟悉任何一架飞机上的设备只需要一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培训、单一机型空勤培训学校高速转场是提高飞机使用效率的另一重要因素。人们经常可以看到西南航空的飞行员满头大汗地帮助装卸行李；管理人员在第一线参加营运的每一个环节。西南航空把飞机当公共汽车，不设头等舱和公务舱，从不实行“对号入座”，而是鼓励乘客先到先坐。根据笔者的亲身体验，西南航空的登机等候时间确实要比其他各大航空公司短半个小时左右，而等候领取托运行李的时间也要快10分钟。这样，西南航空的飞机日利用率30年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有12小时在天上飞。 　　“地板缝里的蟑螂” 　　“低成本营运和低票价竞争”的策略。由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，只提供软饮料和花生米，这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。 　　西南航空还避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。在《北美自由贸易协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航空最有条件开辟墨西哥航线，但最终，西南航空还是抵御了这种“诱惑”。它遵循“中型城市、非中枢机场”基本原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。 　　我想让所有美国人明白：其实你可以不必开车，因为坐飞机更快、更省钱。”一些“巨人级”航空公司称西南航空是“地板缝里到处蔓延的蟑螂”，可以感觉到，但就是无法消灭掉。某位大航空公司主管曾表示乘坐西南航空廉价航班的旅客应该感到羞耻，对此，凯勒尔在电视里举着皮包说：“我认为乘客根本没有必要理会这种诬蔑，因为每坐一次西南航空的航班，你的包里就又省下了一笔钱。” 爱心公司受欢迎 　 “爱心”和“幽默感”，然后才是学识和经验。乘务员时常像他们的老板一样，在复活节穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，飞行员则一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动飞机，使机上那些赶回家过圣诞的乘客们开心不已。一次，由于天气原因造成航班延误，滞留机场的大部分旅客抱怨纷纷，只有西南航空的登机口传来欢声笑语。原来，值班经理宣布临时设立一项数目可观的奖金，奖励袜子上窟窿最大的旅客。这无形中使原本商业化的买卖关系变得具有浓浓的人情味，旅客觉得西南航空就像自己的老朋友。 家庭式的工作氛围。在招工时，任何雇员推荐的亲戚、朋友，都有优先面试的机会。目前，西南航空的雇员中大约有1000对夫妻。凯勒尔认为，这种健康的“裙带关系”有助于增强公司文化中最难得的家庭气氛。曾是“全美最佳首席执行官”的凯勒尔，经常和搬运工一起喝啤酒，或到机舱口协助空姐办理登机手续。细心的人会注意到，西南航空的订票处和维修间里，挂了不少凯勒尔的画像。在美国这样一个对个人崇拜极度反感的社会，这种现象十分耐人寻味。无论在美国或世界各地发生什么灾难，美国西南航空似乎总能创造盈利纪录。美西南在2001年获纯利51100万美元，载客高达6440人次，成为当时世界第四大载客量最高的航空公司；紧接着，在2002年，美西南航又获利4亿美元，载客6400多万人次。在此期间，西南航顶住了裁员风，公司雇员无一人失业。这在美国是惟一的一家航空公司。 众所周知，美西南航在实力和规模上并不是一个能与美利坚航、美联航、达美航空、美西北和大陆航空等美国大牌航空公司并驾齐驱的航空企业，但在2002年收费客公里25强排行榜上，它却荣登第10位，创造了年收费客公里730亿的好成绩。同年，美西南航增加可用座英里5．5％，提高收费客英里2％，并引进新飞机22架。2003年将再购买17架新飞机。2004年至2012年美西南航购机单将增加到396架。 航空界公认，美西南是一个经营低票价的航空企业。特别是自1999年以来，它的可用座英里成本大幅度下降。公司以成本为杠杆，来制定票价标准，以求达到三个目的：一是充分酬报雇员和经理；二是大力吸引更多的顾客；三是满足各界股东及其亲友们的航空旅行需求。 严格控制成本，同时满足广大旅客的要求，保持服务质量，使两者之间找到一个平衡点，或者说汇合点，这大概就是西南航的成功秘诀！美国西南航空公司进入美国民用航空市场的“杀手锏”是“极低”的票价：它销售的任何机票没有超过100美元。其实“低价”并不是什么新鲜的竞争策略。处于激烈竞争的航空公司都在努力通过降低内部成本，提高运营效率，从而降低票价吸引乘客。然而却没有一家公司在低价方面能与美国西南航竞争。美国西南航的低价不仅是一个单纯的策略，在公司内部有很多的配套措施，构成一个低成本运作的运营模式。提高