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运营参考资料 一个学校从开始筹划到后期各项制度的逐渐完善，各个时期的工作重点有所不同，这是无可厚非的事情；但这些事情对于刚刚接触教育培训行业的负责人来说可能已经意识到这一点，但却不知道怎么着手开展工作。针对这个事实将从以下几点进行阐述： 前期筹备 前期筹备阶段问题不是很大，“统筹时间”大家应该都学过，如果把它利用起来在前期筹备阶段就可以大大的节省时间。例如：确认校址、申请各种资质、招聘可同时进行，校址装修、教师培训、广告制作、教学设备购买等可同时进行，诸如此类的工作大家应该都有能力安排协调。 但有几点要素需要各位注意一下： 1、确认校址之前一定要做好周边市场的调查，考察附近的学校、小区、人口分类、人均生活水平、家长意识，考察附近的竞争对手；调查是真正派人下去而不只是听说，一切以确切的数据反映调查结果，避免“大概”“估计”“可能”之类的不确定描述，影响您的数据分析； 2、核算校址的面积、使用面积等成本问题（成本计算以房子的利用率、使用面积、使用时长等为依据），必须弄清楚目前的投入需要招多少学生才能达到平衡； 关于成本核算示例如下： 3、学校前期招聘一般都以招聘教师为主，但我个人认为前期招聘一名优秀的管理人员和招聘一名优秀的老师具有同等重要的意义（至于以后各部门的负责人可以从前期工作人员中培养，但要综合考察人员的素质及忠诚度 ） 4、完善组织机构，服务中心正式成立之前必须组建两个部门—综合部、人力资源部，哪怕每个部门都只有一个人； 强调两个重点：市场前期调查、组织机构完善 市场宣传 当服务中心逐步过渡到招生阶段，市场前期调查、组织机构的重要性会很快的暴露出来；回过头来说那两个部门（两个人）：综合部、人力资源部 综合部：主要处理日常事务及各项工作的总结，维持学校的正常运转（如果以后投资人不亲自管理学校，前期综合部工作人员的培养方向可为学校负责人，但前提是必须要懂教学） 人力资源部：这个部门很少有学校在刚开始组建时就设立，往往是由于考虑成本、暂时不需要等等为借口；而我却认它不但重要而且很重要，因为学校以后的发展都是靠人来实现的，而人的选择又是通过人力资源的招聘来实现的；有的学校负责人由于各种原因会兼任这一职务，但我建议负责人可以参与但最好是把工作安排给专业的人力资源管理人员来做，原因有二：一是由于前期负责人的工作较多较琐碎所以在处理招聘等事宜时不能够全身心的投入到工作中来，以至于造成招聘工作的效率低下直接造成成本的浪费；二是人力资源部门不只是招聘这么简单，包括以后的教师考核、人事调整等等，如果负责人长期兼任这一职务势必会影响到其他工作；同时学校组建初期各项制度的完善也是需要有人来做的，而人力资源部门就是这些制度的制定者和执行监督者 虽然只有两个部门就能让你前期的工作井井有条，良好的开端会有一个美好的未来 以上工作不需要负责人事事亲自处理，但要参与进来亲身体验一下以便于掌握第一手资料，为以后的运做打下基础 对于前期的招生主要通过两个方面： 日常的宣传和活动 日常宣传基本是指宣传资料的发放和媒体广告等，至于媒体广告由于本人没有真正操作过所以不想多说什么了，没有操作过并不代表什么，只是我认为前期做媒体宣传投入大回报小，不是上策。 就目前的发资料来说存在两种情况：一是大面积的发从不跟家长多说什么，二是边发边和家长沟通； 就这两点我认为可以把它们结合起来，宣传的前几天可以大面积的发资料（目的是在最短的时间里让最多的人知晓），大面积的发几天以后开始和家长进行深入的沟通（前提是要有专职的市场宣传人员并且经过培训而且通过考核） 至于沟通的重要性我想通过一个非常简单的例子来说明它的重要性：家长花钱给孩子“购买教育”和购买其他产品性质是一样的，但唯一的区别是产品有各种实实在在的说明书及保修卡，家长一看就可以明白；而教育培训行业的“说明书和保修卡”内容太多了，家长往往看到的只是一个片面，剩下的部分需要我们和家长做长期的、深入沟通以后家长才能真正明白 也就是说你不能通过一部手机谈到孩子的人生，而通过教育却可以谈到孩子的未来 在宣传时千万不要把自己放到被动的地位，由于当地不可能只有我们一家学校所以家长没有理由会主动找你咨询，我们也千万不要以为发了资料或和家长沟通的很好了家长就会报名；同时您的每一份宣传资料都在花费着您的成本，因此在做宣传时一定要讲求效果 找学校谈合作 谈学校合作时需要调整好心态，有可能所有学校都不会和你合作，这是很正常的事情；这时不要着急也不要怀疑自己的能力，因为每个人都有自己的长处，也许这不是你的特长而已 可在当地寻找一位退休的教育资源比较丰富的人士做为名誉校长，但退休时间最好不要超过两年，至于工资方面不要太小气但也不能无根据的随便给（可先试用一到两个月，然后根据工作效率支付工作） 利用这位管理人员的人脉关系先请到各个学校的校长或教务主任，虽