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我们能为贵公司带来什么？ 我们的双重宗旨既关注我们的客户也关注我们的员工 主要议题 项目最终成果和三阶段的项目安排 项目目标 明确公司宗旨 制定令人振奋而又可行的远景目标 确立致胜的公司战略 策划贸易业务的改造与发展 为另一核心业务单元（如医药）制定详细的发展战略 设计公司总体组织 规划合理的子公司产权形式 为个别关键职能设计高层管理流程 提供实施支持及制定改组实施计划 向贵公司人员专授技能 项目将给贵公司带来巨大影响 直接效果 项目最终成果和三阶段的项目安排 我们采用以下方法为贵公司建立致胜的公司战略 决定“有所为”和 “有所不为” 对每一类业务我们将通过讨论对各业务“做”与“不做” 进行评估决策 评估标准 然后与贵公司高层一起达成共识 贵公司做 我们采用以下方法为贵公司建立致胜的公司战略 决定各业务投资顺序 我们采用以下方法为贵公司建立致胜的公司战略 估算财务结果 我们还将通过对一些领先的多元化公司进行案例研究，来得出对贵公司未来发展有益的启示 GE 组织结构 管理模式 关键成功因素 项目最终成果和三阶段的项目安排 2.1管理组织结构通常不同于法律结构 根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的 集团公司的组织结构可分为三个层次 业务单元,业务群和集团总部的职责分工应该非常明确 项目最终成果和三阶段的项目安排 公司总部可创造的价值 集团总部的四种模型 不同的模型意味着在重要流程中总部职能各异 不同的模型意味着在重要流程中总部职能各异(续) WALLENBERG的组织架构 – 财务控股公司 三星的组织架构 – 战略建构式 通用电气的组织架构 – 战略管控式 Unilever的组织架构 – 经营式 项目最终成果和三阶段的项目安排 业务单元有明确的特性 围绕业务单元构建的组织结构有三种基本模式 这三种业务单元组织结构模式各有异同 客户主导型例子 – 思科 前后端型例子 – 惠普 产品主导型例子 – 西门子 项目最终成果和三阶段的项目安排 进一步明确海外机构的布局、定位与管理 项目最终成果和三阶段的项目安排 明确公司治理结构及董事会、监事会和管理层的分工 并为贵公司设计所需的董事会结构 项目最终成果和三阶段的项目安排 2.2贵公司核心业务产权结构可有三种选择 金融投资的例子 – 中信泰富 多元业务总管式例子 – 西门子 西门子拥有各业务集团100%的股份，拥有Infineon大多数股份 西门子给各业务集团以战略指导，但主要营运计划由各业务集团自主 西门子总部负责管理集团的职能部门和一些后勤事务 西门子也可利用合资来共同开发技术 具体操作式例子 – 北电 北电集中管理销售和服务及其它一些职能部门 每个业务单元负责其产品的营销、产品开发、客户开发 业务单元负责各自的盈利性，产品转移价以成本加成为基础 项目最终成果和三阶段的项目安排 2.3 管理流程是组织结构高效运作的重要保证 项目最终成果和三阶段的项目安排 项目最终成果和三阶段的项目安排 经营业绩审核流程要点 经营业绩管理的四部分内容 项目最终成果和三阶段的项目安排 3.3我们将帮助贵公司建立“集团改革中心”推动改革的深入进行 项目最终成果和三阶段的项目安排 3.4 并对关键人员的需求与任命提出建议 项目最终成果和三阶段的项目安排 详细工作计划：第一阶段 详细工作计划：第二阶段 详细工作计划：第二阶段（续） 详细工作计划：第三阶段 我们如何与客户一起工作 确保合作项目成功的主要因素 在工作中，我们坚守职业道德规范和专业精神 主要议题 结论 我们真心实意地愿意与贵公司合作 X ? 我们的责任是 我们的责任不是 与贵公司一起找出答案 帮助客户建立起解决问题的流程，并保证严格的标准 对客户的项目小组成员进行培训。转移技能，并提供一切必需的分析支持 提供外部观点和普遍适用的经验，同时使之与新的贵公司的特殊需要相适应 保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法 将答案告诉贵公司 替代贵公司的经理们来操作业务流程 要求贵公司的经理们创造奇迹 无视贵公司的专业知识和经验 采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法 主要决策者对达成项目目标、建立组织共识和执行项目工作及策略的承诺与投入 与相关利益群体直接、开放而长期性的沟通 所需财务和个人资源的保证 我们对此项目的技能转移 开放的合作态度，发现问题立即进行讨论和解决 严格遵守所定的时间表和期限 明确的项目组织架构和作法 建立并向项目小组提供数据库和基础设施，保证项目小组与访谈对象的接触 成功的合作 必威体育官网网址 客户第一 密切客户合作 团队协作 职业精神 我们能为贵公司带来什么？ 项目将产生的影响和项目成果概览 项目方法及我们如何与贵公司人员共同工作 结论 我们