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员工自我管理与培训 企业为什么总是出现这样那样的问题，不是效率不高就是质量不稳，不是员工不敬业就是执行不到位……其实，制约企业发展的最大因素是缺乏高素质的管理者和员工，没有高素质的员工，企业的战略、愿景、执行、细节等就是水中花、雾中月。 赛场上的运动员和教练实际上是压力管理与自我管理的能手。李小鹏赛前的练习、深呼吸，王皓比赛时看台上中国乒乓球队总教练蔡振华拼命向王皓做着“跑起来、叫起来”的手势，很多运动员、教练在接受采访时提到压力、缓解压力、解决心理问题就是这个原因。 管理的职能也不再停留于原先的计划、控制、组织、协调，管理最终会从关注工作到关注人的整个人生，从人事管理走向自我管理。要提高管理者和员工素质就一定要落实到自我管理，企业要成功必须推行自我管理。 自我管理是管理的最高形式，是管理的最高境界，同时也是有效管理的基本条件。在管理制度制定时是否考虑过这些条条框框同样是要求自己去遵守的，实施管理前先自检是否做到尊重与遵守，自我管理不仅是管理实施的保障，更是有效管理的基本的要求。 在新经济（310358，基金吧）环境下，知识型员工越来越多，员工的知识更加丰富，思维更加活跃，活动空间更加广泛，自主意识不断增强，管理者难以完全靠制度来管理员工。对于企业管理者来说，自我管理是管理的最高境界，是最经济和有效的管理方法。 员工自我管理实例： 一、日本麦当劳老板滕田为了把自己下属的进取欲望转化为工作热情，促使下属更好地为麦当劳工作，想出了一个“员工加盟制度”的点子来 .滕田向所有职工宣布：凡在他的麦当劳汉堡店干满10年以上的职工，如果自己有意经营日本麦当劳分店，日本麦当劳总店将予以支持，总店将为这样的职工选择好分店的开办地点，到时该职工只要向总店交纳250万日元的保证金，即可利用日本麦当劳的名义单独另干，从此该职工就是日本麦当劳加盟店的老板了。由于在日本麦当劳干了10多年，训练有素，经营方法熟悉，所以这些另起炉灶的职工都十分成功，不久腰包就会鼓起来，这对所有的日本麦当劳的职工来说无疑是强大的吸引力；冲着日后能当老板，日本麦当劳的职工干劲十足。 二、斯太利农产品公司的一家分厂曾试验“自我管理”.具体作法是，根据生产、维修、质量管理等不同业务的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以十五人一组分成十六个小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训、召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员的工作。小组还有权决定组内招工和对组员的奖惩。该厂实行“自我管理”后生产率激增，成本低于其他工厂，旷工、辞职和停工率都降1％以下，而生产设备的利用率则达到设计标准的115％. 三、狄俄蒙纤维制品公司有一个机构执行自我管理，取名“百人俱乐部”，其职权包括记录工人的表现和对出勤率高、安全生产、有建树的职工颁发奖金、奖品。“百人俱乐部”成立一年，生产率提高了3.4％，上、下级冲突减少了73％，还减少了事故，共为公司节约开支160万美元，平均每个职工每年节省5万多美元。 四、桑伯格制袜公司的改革更具有戏剧性。该公司1980年推出一套运动袜，一年之内销售总额从前一年的80万美元，猛增到270万美元，次年又跨过500万美元的大关。为了保持产品的声誉公司老板决定采取产量、质量到人，实行“自我管理”.决定一宣布，工人立刻组织起了一个个自由结合的“质量图”，切磋技术、交流意见。工长虽然还负有记录工人表现的任务，但何为优，何为劣，标准必须由“质量圈”来决定。一年后，公司产品的一等品率达到99.3％，大大超出了同行业水平，销售额比上一年增长了50％. 危机意识，让员工学会自我管理。 危机意识的可管理性 我们可以通过协助员工合理设计职业生涯规划，促进员工自发的危机意识，从而创造整个组织积极向上的工作氛围，改良以往被动释放的工作绩效。不过危机意识也有两面性，过度放大其积极作用往往适得其反。 第一，设计员工职业生涯规划的出发点和动机必须充分考虑员工的利益，是组织利益和个人利益相结合的产物。员工不是傻子，将不科学、不现实的工作压力通过所谓职业设计这种“美名”，转移给员工，最终只是画饼充饥，一点效果都没有。在设定具体目标时，充分考虑各种可能，既不能过高遥不可及，又不能过低没有促进作用，选择的是理想的平衡点。 第二，危机意识正作用同时还需要一些注重绩效考核、激励机制辅助。将主体目标分解成为若干子目标，子目标是否达到配合相应的激励机制，有奖有惩，避免了职业生涯规划务虚的可能。 第三，撇开一切不谈，企业本身就处於变幻莫测的危机之中，市场上可替代的产品太多了。企业生存和发展一是外部寻找机会，二是内部挖潜，如果外部机会很少的话，将激烈的外部市场竞争引入到企业内部人才的竞争，市场决定优胜劣汰，避免了个体员工职业生涯规划的单一性和无叁照性。结果是员工之间